terça-feira, 29 de abril de 2008

Estratégia de Inovação no Google


Olá,

Tudo bem? Você deve ser usuário de um dos produtos e serviços do Google, a empresa mais inovadora do mundo. Reportagem recente da revista Época Negócios sintetizou o potencial de inovação do Google em 6 pontos principais. Você poderá estar se perguntando: "mas será que todos teremos que ser o Google pra inovar? " Claro que não.

O modelo de inovação aberta, descentralizada e auto-gerenciada é só uma das estratégias de inovação existentes. A melhor estratégia de inovação não é a do Google ou da Apple. É aquela que considera a estratégia, cultura e objetivos da sua empresa.

Obviamente que o exemplo abaixo ilustrado pode servir de inspiraçào para aqueles que pretendem inovar.

E você, acredita que seja possível inovar sem necessariamente adotar essa estratégia do Google? Conte pra gente. Nos ajude a criar a maior comunidade de aprendizado em inovação empresarial do Brasil.


SDS ESPECIAIS
Max

1. Ambiente de campus universitário
A sede do Google fica em Mountain View, cidadezinha da Califórnia a aproximadamente uma hora de trem de São Francisco. Três estações antes de Mountain View está Palo Alto, onde se localiza a Universidade Stanford, a segunda melhor dos Estados Unidos de acordo com o ranking elaborado anualmente pela revista semanal U.S. News and World Report (a primeira é Harvard). Page e Brin estudaram em Stanford. O Google foi lançado experimentalmente como o programa de buscas da biblioteca da universidade. A idéia toda foi desenvolvida com um orçamento de US$ 10 mil. Brin e Page acreditam que nenhum ambiente é mais inovador que uma universidade. No Googleplex, nome pelo qual é também conhecida a sede do Google, os dois tentam reviver o ambiente de Stanford, três estações de trem adiante.

Empresas de tecnologia gostam de usar a palavra campus para definir seus Q.Gs. Embora a Microsoft também faça isso, em nenhum lugar a denominação parece mais apropriada que no Google. A sede da empresa realmente parece uma faculdade. Os funcionários, em geral abaixo de 30 anos, costumam ir trabalhar com a mesma roupa com que iriam a um show de rock. Bermuda, boné e camiseta são trajes comuns. As baias de trabalho parecem quartos de adolescentes. Em geral são bagunçadas e adornadas por pôsteres de divas pop, como Britney Spears, ou esportistas, como Shaquille O'Neal. Ninguém é obrigado a trabalhar nas baias. Nos dias de sol - e eles são muitos na Califórnia, mesmo na região de São Francisco, conhecida pelo índice alto de chuvas -, é comum ver jovens sentados nos gramados do campus com seus laptops.

O guru do liberalismo, Milton Friedman, costumava dizer que em economia não existe almoço grátis. No Google existe. Os funcionários da empresa têm direito a três refeições gratuitas nas 11 cantinas do campus de Mountain View. O ambiente da empresa é multicultural. Há americanos, indianos, asiáticos, africanos. Assim também são as cantinas, de culinárias variadas. Uma delas, o 180 Café, serve apenas comida orgânica produzida a 180 milhas - aproximadamente 290 quilômetros - da sede. Como no campus de Stanford, as cantinas estão entre os lugares preferidos para as reuniões de trabalho, assim como os gramados. É freqüente passar pelas salas de reunião e verificar que estão vazias.

2. Horário flexível
Cada funcionário do Google tem cerca de 20% do tempo livre para desenvolver s projetos pessoais. Isso significa um dia por semana sem precisar prestar contas do que se está fazendo. Foi em seus dias livres que o programador turco Orkut Buyukotten criou o site de relacionamentos que leva seu nome, hoje um dos principais sucessos da rede. "Para os gerentes do Google, horário não é importante, a não ser que seja numa área de vendas onde há reuniões com clientes", diz Alexandre Hohagen, diretor do Google no Brasil. "O importante é cumprir as tarefas dentro do prazo." No campus de Mountain View, os funcionários são incentivados a ter horas livres durante o, por assim dizer, "expediente", palavra que parece pouco adequada para descrever o que se vê no Google. Existe uma piscina coberta, uma quadra de vôlei de praia, mesas de pingue-pongue e outros jogos, sala com videogames e academia de ginástica. Os projetos são desenvolvidos em grupos de três ou quatro pessoas. Page costuma dizer que isso recria, de certa forma, o espírito dos trabalhos na universidade. Há quem questione esse desperdício de tempo dos funcionários, dizendo que tal prática só é possível numa empresa rica como o Google. Pode ser que o modelo não seja exportável. Mas em Mountain View funciona perfeitamente.

3. Funcionários escolhidos como uma comunidade
Brin e Page gostam de pensar o Google como uma comunidade. Sabe aqueles grupos de amigos da faculdade que se reúnem em torno de gostos comuns, em que os novos integrantes precisam passar por uma espécie de prova para ser aceitos? É assim o Google. Existe até uma gíria que designa aquele tipo de pessoa que combina com o espírito da empresa, "Googley". No início do Google, Brin e Page gostavam de entrevistar pessoalmente os candidatos a funcionário. Antes da entrevista, eles tinham de responder a uma espécie de prova. No questionário, além de problemas matemáticos, havia perguntas do tipo: "Qual das alternativas abaixo não combina com os interesses de um Googley?". As alternativas: basquete feminino; fãs de Buffy, a caça-vampiros; jogadores de críquete; vencedores do Prêmio Nobel; clubes de degustação de vinho. Qual a resposta certa? Não existe. "Gostamos de gente que, na soma das respostas, fuja de um padrão previsível", disse Brin numa entrevista. Uma cultura criativa, para ele, é aquela em que não há uma resposta certa, mas muitas respostas possíveis.

4. Incentivo ao risco
Toda empresa tem seu folclore. Uma das fábulas mais repetidas dentro do Google refere-se a uma das vice-presidentes da empresa, Sheryl Sandberg. Numa ocasião, Sheryl tocava um projeto na área de publicidade e cometeu um erro de cálculo. A empreitada, implantada a jato, em consonância com a cultura da empresa, resultou numa perda de US$ 1 milhão - quando o episódio é comentado dentro do Google, ninguém conta qual era o projeto e, questionada sobre isso pela revista americana Fortune, Sheryl não quis revelar. Chateada com o que aconteceu, ela se reportou a Brin. "Sinto-me muito mal sobre tudo isso", disse ela. De acordo com o folclore, Brin teria respondido: "Pois eu fico muito feliz com o que aconteceu. Nesta empresa, caminhamos muito rápido porque corremos risco. Se nunca fracassamos, é porque não corremos risco suficiente". Como boa lenda urbana, a história circula no Google atribuída a diferentes pessoas. Há quem diga que o protagonista é o diretor Richard Holden, da área de publicidade. Ela reflete o espírito de uma empresa em que as equipes costumam ter maior autonomia que a média e o fracasso é em geral considerado parte do processo.

5. Informações compartilhadas
Em 1998, a consultora Shona Brown, da empresa McKinsey, escreveu um livro em que afirma que toda empresa criativa tem de conviver com uma dose de caos. Coincidência ou não, o livro foi lançado no ano da fundação do Google. Não foi por coincidência que, depois de ler o livro, Brin e Page decidiram contratar Shona. Ela hoje ocupa uma diretoria dentro do Google. Um dos princípios básicos das empresas criativas, segundo ela, é a livre circulação de informações. Essa é uma das bases do funcionamento do Google. Quase todos os funcionários têm acesso aos projetos desenvolvidos dentro da empresa. Com isso, todos podem dar palpites sobre as idéias e melhorá-las, num espírito de criação coletiva. A contrapartida disso é que eles guardem segredo. Entrevistas para veículos de imprensa são desencorajadas. Mesmo as fotos dentro do Googleplex são controladas. No espírito de criação coletiva que reina dentro da empresa, não é incomum que as paredes sejam preenchidas com fórmulas matemáticas que, devidamente interpretadas, podem levar à próxima idéia de bilhões de dólares. É indesejável que algo assim saia estampado nas páginas de um jornal, à vista de cientistas das empresas concorrentes. Os funcionários também podem apresentar suas idéias diretamente ao primeiro escalão. Marissa Meyer, diretora responsável pela área de inovação, recebe três vezes por semana os portadores de novas idéias. As melhores recebem imediatamente o sinal verde para ir em frente.

6. Lançamentos experimentais
Dentro do site do Google existem os "Google Labs", um endereço em que é possível acessar alguns dos projetos desenvolvidos na empresa e opinar sobre eles. Os lançamentos "beta" - nome dado na gíria da computação aos programas lançados antes da fase de acabamento para testar o mercado - acompanham Brin e Page desde a fundação do Google. Quando colocaram no ar o programa de busca da Biblioteca de Stanford, Brin e Page fizeram questão de saber a opinião de todos que o usavam. Foram aperfeiçoando a ferramenta a partir daí. O resultado é o maior sistema de buscas do mundo. A página do Google na internet, completamente branca, com apenas um campo para digitar a palavra-chave, alguns links e o logotipo colorido que caracteriza a marca, foi desenvolvida com base no retorno dos usuários. No início do Google, quando a empresa ainda não tinha receita, Brin e Page receberam várias ofertas para pôr anúncios na página inicial. Recusaram depois de ouvir as opiniões de usuários, a maioria de dentro de Stanford. Eles acham até hoje que essas opiniões ajudam a aperfeiçoar as ferramentas. Por isso insistem nos lançamentos em "beta". Embora seja usado dentro do Google, o termo não é exatamente apropriado. Os testes do Google não são feitos com um público restrito. São disseminados por toda a internet - o campo de testes é o mundo inteiro.

Em vez de vender programas para rodar no microcomputador do usuário, como a Microsoft, o Google dá de graça produtos pela internet. Eles podem ser acessados de qualquer computador - no espírito do que se convencionou chamar de internet 2.0. Alguns softwares lançados pelo Google concorrem diretamente com a empresa de Bill Gates e, com a concorrência, a Microsoft teve de aperfeiçoar seus produtos. A estratégia do Google, ao dar de graça seus produtos, não é apenas invadir o terreno da rival. "Podemos não ganhar dinheiro com todos os produtos que lançamos", disse a ÉPOCA Marissa Meyer, executiva responsável pela parte de inovação na empresa). "Eles servem, em primeiro lugar, para criar uma comunidade de usuários do Google. Os produtos são uma porta de entrada para o programa de busca, nossa principal fonte de receita."

quarta-feira, 16 de abril de 2008

Inovação no Carrefour


Olá,

A inovação é uma prioridade da agenda da alta gestão de empresas de diferentes portes e setores . Recentemente o CEO do Carrefour reafirmou a necessidade de inovação para o desenvolvimento da empresa. Um dos projetos inovadores atuais é um formato de loja EXPRESS de até 200m2 com a bandeira Carrefour. Essa estratégia é um rompimento com o modelo de negócios da empresa. 
Segundo o CEO, a fragmentação dos consumidores e o acirramento da concorrência têm obrigado a empresa a buscar novas abordagens. As melhores práticas de inovação sugerem que o Carrefour deveria separar a estrutura de gestão e operação do novo formato da empresa-mãe. Será que dentro do ambiente acostumado com o modelo de grandes lojas de desconto a empresa terá sucesso na nova empreitada? Conte suas experiências similares!! Só assim poderemos ampliar os conhecimentos e práticas de gestão da inovação.

SDS ESPECIAIS
Max

11/abril/ 2008
Por Roberto Meir, de Barcelona
O CEO do Carrefour, Jose Luis Duran, um dos principais palestrantes do Word Retail Congress, que termina hoje, em Barcelona, mostrou os motivos que tornam a empresa uma das mais destacadas lideranças do varejo global.
De acordo com ele, a inflação se configura como um grande tormento na vida das empresas de todas as atividades da cadeia econômica. O aumento do preço dos combustíveis encarece o custo de manutenção e aumenta as despesas com transportes. A elevação da conta de energia elétrica promove um cenário atroz.
O aumento direto nos preços dos produtos reduz o poder de compra do consumidor. Este ciclo nem sempre é perceptível a todos. O mercado está cada vez mais fragmentado. A criação e o crescimento desses novos canais torna a concorrência mais acirrada ainda.
De acordo com Duran, a saída para tudo isso está na diferenciação e na inovação.
O Carrefour, segundo seu principal executivo, está ousando e investindo em múltiplos formatos. Um exemplo desta proposta encontra-se na abertura de pequenas lojas com ate 200 metros quadrados com a logomarca da rede. Até pouco tempo atrás, essa estratégia estava completamente fora dos planos da rede. Hoje, porém, esse modelo está implementado no Brasil, Argentina e Espanha. Isso porque, de acordo com o principal executivo do Carrefour, a marca terá um foco cada vez mais importante.
Ele confessa, entretanto, que nem mesmo o conceito de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) estava em cogitação. Hoje, porém, ele é o pólo central da proposta de valor ao cliente da companhia. Na França, o programa de fidelidade já possui mais de 10 milhões de consumidores ativos. A meta agora é individualizar os relacionamentos, tarefa nada fácil para quem lida com o mercado de massa.
De qualquer forma, há o que comemorar. A pesquisa divulgada ontem pela Interbrand durante o evento mostra a rede varejista como a segunda marca mais valiosa da Europa, com valor superior a 6,6 bilhões de euros, e superando até mesmo famosas companhias regionais como a Tesco.
Consumidor moderno

quarta-feira, 9 de abril de 2008

Inovação Aberta na Starbucks


Olá,

Demoramos um pouco nos reestruturando mas estamos de volta. O novo site da Innoscience já está no ar com muito conteúdo sobre gestão da inovação. Vale conferir!

Atualmente, os líderes da inovação adotam uma perspectiva aberta e plural em relação à inovação. A síndrome do “não inventado aqui”, dá espaço a uma visão que coloca clientes, parceiros e até concorrentes no processo de inovação. Além disso, tais inovadores buscam diferentes tipos de inovação; de inovações radicais de produto até inovações incrementais de processo.

A Starbucks, maior rede de varejo de café, é um desses inovadores. Em seu retorno ao cargo de CEO, o fundador da empresa está empregando uma série de iniciativas com potencial inovador. Uma das iniciativas é a participação dos clientes por meio da internet, avaliando as idéias de maior potencial para colaborar com a empresa.

Para alcançar os resultados prometidos, a inovação não pode ser vista como um processo episódico, fechado no departamento de P&D. Nesse cenário, a alta gestão deve encarar a inovação de forma aberta, intencional e gerenciada.

Como essa visão seria aplicada na sua empresa? Compartilhe suas experiências com nossa comunidade!

SDS ESPECIAIS
Max


Starbucks testará café "self-service" nos EUA

Para tentar conter a queda no número de clientes, a maior rede de cafeterias do mundo, a americana Starbucks está testando o que pode ser chamado de café "self-service". Os clientes poderão se servir direto de uma máquina de café, sem ajuda dos funcionários. A novidade estréia esta semana em algumas lojas dos Estados Unidos. 

Os freqüentadores poderão pagar antes ou depois de se servir, enchendo seus copos ou canecas de uma máquina semelhante às de refrigerante, instalada perto da área onde ficam o açúcar e o adoçante. 

Howard Schultz, fundador da rede que retomou o comando da companhia em janeiro em um esforço para recuperar seu crescimento, está colo