terça-feira, 23 de dezembro de 2008

Feliz Natal e Feliz 2009


Olá,

O ano de 2008 foi muito relevante para a Innoscience. Refinamos nossa metodologia, criamos veículos de relacionamento com nossos clientes como a newsletter Innovation Insight e, com a ajuda de toda a comunidade, estamos transformando o Innoblog num dos principais blogs de inovação do Brasil.

Esse é o momento de agradecermos a participação de todos! Clientes, amigos, parceiros e nossa equipe.

O ano de 2009 se avizinha e temos a certeza de que continuaremos a tratar da inovação como algo gerenciável, previsível e não randômico para o bem das empresas brasileiras.

Esperamos que as idéias geradas em 2008 virem os experimentos do amanhã e as inovações do futuro.

Feliz Natal e Próspero Ano Novo


Equipe Innoscience

quarta-feira, 17 de dezembro de 2008

Reavaliando as práticas de Gestão da Inovação no Google




Olá,

Tudo bem? O final de ano é tempo sempre propício para reavaliações. Até o Google está reavaliando suas práticas de inovação. Então, definitivamente é hora de parar e pensar!

O Google é o símbolo da nova economia, da gestão moderna e da inovação. No entanto, conforme relata matéria do Wall Street Journal, a crise também chegou lá. Os esforços de inovação incluindo o projeto Project100 que apresentamos aqui no Blog meses atrás, ainda não surtiram os resultados necessários. Até agora, os anos de rápido crescimento do Google foram garantidos por um único tipo de negócio: a venda de publicidade vinculada às buscas, os anúncios em letra pequena que aparecem ao lado dos resultados.O objetivo de diminuição da dependência da venda de anúncios vinculados às buscas na internet não vem se concretizando já que os anúncios on line ainda representam 97% da receita da empresa. Percebendo que seu crescimento acelerado não poderia continuar para sempre a empresa investiu em várias direções mas até agora ainda não apresentou novas fontes de receitas significativas. Algumas apostas como os produtos como o Google Checkout, serviço de pagamentos via web, e o Google TV Ads, que vende tempo para anúncios na TV, não estão gerando os resultados esperados. A análise da reportagem para o WSJ permite-nos fazer algumas análises:

1) Melhoria da Seleção de Projetos
Segundo o presidente do Google Eric Schmidt, "Temos que agir como se não soubéssemos o que vai acontecer", e a empresa irá descontinuar projetos que "realmente não pegaram" e "não são tão empolgantes". O conceito de fomentar projetos individuais tem seus dissabores como um desalinhamento entre estratégia e inovação.
A reportagem ainda complementa: Nas últimas semanas Schmidt fez várias reuniões com os altos executivos da empresa para definir mais estritamente onde focar os investimentos. As principais prioridades incluem anúncios tipo display, com imagens, que aparecem em páginas da web; anúncios nos telefones celulares; e o software da empresa direcionado para negócios on-line.

2) Melhoria das políticas de alocação de recursos
...Segundo o executivo, a empresa "não vai mais dar" a um engenheiro vinte pessoas para auxiliá-lo em certos projetos experimentais. "Quando o ciclo der a volta", diz ele, "vamos poder financiar as idéias brilhantes desse engenheiro". O Google explica que deseja "priorizar nossos recursos e nos concentrar mais no nosso negócio central, de busca, anúncios e aplicativos". Schmidt diz que a empresa está transferindo mais recursos de engenharia e vendas para essas áreas, retirando-os de projetos menos promissores. As equipes de projetos com que a empresa está apenas "bulindo", diz ele, vão ficar "naturalmente menores, pois várias pessoas serão transferidas". Para tanto, a empresa contratou um novo vice-presidente de planejamento financeiro e análise, François Delepine, que procurou padronizar os processos de orçamento e administrá-los de maneira mais rígida. As equipes financeiras começaram a alocar mais novos contratados para os grupos que geravam mais faturamento por cabeça, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

3) Ajustes culturais com o crescimento
Essas e outras mudanças estão transformando a cultura da empresa. A empresa conquistou os melhores engenheiros com seus generosos benefícios, locais de trabalho com mesa de bilhar e quadra de vôlei e a promessa de que poderiam passar parte de seu tempo desenvolvendo projetos próprios. A reportagem cita que dentro da empresa, era considerado uma grosseria perguntar se algum projeto iria, finalmente, dar dinheiro.O critério principal era saber se uma nova idéia seria boa para a experiência on-line do usuário. Essa cultura que aceitava qualquer tipo de empreendimento acabou gerando milhares de projetos. A empresa lançou um programa para digitalizar e permitir a pesquisa em milhões de livros; o Orkut, site de relacionamento social; o Google Base, serviço de anúncios classificados; o Google Earth, para examinar fotos da Terra tiradas por satélite; e a possibilidade de responder pesquisas feitas por mensagens de texto em telefones celulares.

4) Gargalos de Implementação
Essa profusão de projetos, desalinhados da estratégia dificulta a implementação pois sobrecarrega as equipes, É natural que dentro deste processo alguns serviços, tais como o Gmail, servidor para e-mails, se tornaram grandes sucessos, no entanto, tantos outros, como oferecer música digitalizada, ou um serviço de armazenamento de dados on-line, nunca deslancharam. Esses insucessos não recebiam tanta atenção quando a empresa crescia em níveis impressionantes, contudo, com o mercado mais recessivo, mesmo a postura de liderança do Google pode demandar determinadas mudanças.

O interessante é que tais mudanças abordam o coração da empresa e sua forma de fazer negócios, tão dependente de sua cultura organizacional. A análise da situação sugere que o Google deva:

1- Melhorar a definição de projetos intencionados
2- Direcionar melhores recursos para melhores projetos
3- Tornar os ajustes culturais naturais e positivos
4- Otimizar a capacidade de gestão de projetos das equipes de inovação


A grande dúvida que fica advém da frase final do Presidente Erisc Schmidt "Nossa cultura diferenciada é uma parte essencial do que faz o Google ser Google".

E você, acredita que o Google possa fazer essas mudanças sem perder seu DNA?

Abs

Max

Fonte: WSJ

terça-feira, 9 de dezembro de 2008

Gestão da Experimentação facilita a Inovação



Ao longo de nossas discussões temos ressaltado a importância de dominar o processo de inovação para diminuir sua variabilidade. O processo de inovação pode ser dividido em 4 grandes elos: Idealização, Seleção de Experimentos, Desenvolvimento e Implementação. As empresas têm destinado muito atenção aos dois elos do extremo da cadeia, idealização e implementação. Contudo, muitas das dificuldades de implementação decorrem de falhas na seleção de exeperimentos e desenvolvimento
É na fase de desenvolvimento que reside a oportunidade de aprendizado pré-implementação. A experimentação, um processo estruturado, sistemático de tentativa-e-erro é o meio pelo qual o gestor pode melhorar sua abordagem com a inovação antes de levá-la ao mercado em definitivo. Lidar com tranquilidade com a incerteza, quebrar perspectivas convencionais e fazer gestão estratégica diária são aprendizados que um caso da Coca Cola sugere.
Em matéria do Jornal Valor Económico a Coca Cola Guararapes descreve uma iniciativa de grande potencial a partir de um novo canal de distribuição, a chamada inovação de presença (12 Tipos de Inovação).
Desde novembro, uma Kombi da empresa visita os bairros populares do Recife vendendo uma Coca-Cola por R$ 1,89. um litro de refrigerante mais o vasilhame. Quando for comprar novamente, o consumidor enche a garrafa de vidro por R$ 1,39. Um programa de rádio da própria Coca-Cola voltado para as mulheres anuncia de segunda-feira a sábado os bairros pelos quais o carro passará, além de dar receitas e dicas de cuidados com a casa durante uma hora. Segundo informou o jornal a Coca Cola deve ampliar essas iniciativas a fim de atender melhor a Classe C tendo, inclusive, criado um grupo de estudos para o tema.
Iniciativas como essas demandam novas perspectivas.
Quem pensaria numa Rádio da Coca Cola? Ou um caminhão atendendo individualmente?
Iniciativas como essas são melhor gerenciadas com experimentação já que a incerteza é marcante em tais movimentos como afirma Catharina Ferreira, gerente de marketing da Coca-Cola Guararapes "Por enquanto, o que sabemos é que existe um caminho. Cada vez mais é preciso se reinventar para atender melhor a classe C" . Fica claro que a empresa não exigiu um plano detalhado e definitivo sobre a questão. Também pode-se perceber a naturalidade com que a executiva trata dessa incerteza, algo pouco comum na gestão de projetos convencionais.
Outro aprendizado interessante do case da Coca Cola Guararapes é que a gestão da estratégia dos experimentos precisa ser monitorada diariamente ao contrario das revisões anuais e semestrais dos planos estratégicos convencionais. No caso da Coca Cola, por exemplo, o veículo deveria ficar na rua por quatro horas, mas tem retornado à fábrica da Coca-Cola Guararapes, engarrafadora para Pernambuco e Paraíba, mais cedo. As 200 garrafas ofertadas têm acabado em metade do tempo.
Ninguém sabe se a nova iniciativa da Coca Cola Guararpes irá se transformar numa inovação de presença. No entanto, é possível perceber que a empresa está abordando a questão com perpsectivas abertas, naturalidade com a incerteza e gestão “real time” do experimento.
Como é encarada a experimentação na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade para desenvolvermos a capacidade de gestão do processo de inovação da idealização à implementação, mas não esquecendo da experimentação.

Abs
Max

terça-feira, 2 de dezembro de 2008

Aeromóvel e Participação da Comunidade


Olá,

Tudo bem? Hoje vamos discutir o caso do Aeromóvel. Recebemos a sugestão de André Marcelo Knorst a quem manifestamos nosso agradecimento.

Segundo o André o Aeromóvel é uma solução tecnológica para projetos de transporte urbanos que requerem capacidades entre 1000 a 25.000 passageiros por hora por sentido de viagem. É um trem urbano projetado pelo engenheiro Oskar Coester no início da década de 60, no Rio Grande do Sul. Em Porto Alegre chegou a ser construído um pequeno trecho, como protótipo e demonstração. O veículo é movido por um sistema de propulsão pneumático que converte força elétrica em fluxo de ar e transmite empuxo diretamente ao veículo. Em 1989, numa linha de 3,5 km num parque de Jacarta (Indonésia), onde há centros de convenção, prédios culturais e uma universidade. É a única operação comercial do veículo. Atualmente também esta em curso um projeto para implantar um anel de 2.270 metros na PUC-RS, http://www.pucrs.br/aeromovel

O André entende que o Aeromóvel constitui-se numa inovação de produto e processo. No entanto, os resultados alcançados até o momento nos sugerem que o produto ainda é uma invenção. OK, existe um grau de novidade importante. No entanto, não há resultados significativos, um dos requisitos básicos para algo ser considerado inovação.

Tomando por base o desempenho da solução até o momento e, considerando que já existe há mais de 40 anos parece-nos claro que para que essa invenção se transforme numa inovação os atuais empreendedores deverão conduzi-lo de modo diferente.

Apresentamos duas alternativas e convidamos a comunidade a avaliar:

a) alternativa de foco nos não consumidores: uma forma de ampliar o potencial de resultados de uma inovação é focar nos "não consumidores" aqueles que por incapacidade ou indisponibilidade de soluções eficazes ficam fora do mercado. Seria essa a situação? O Aeromóvel pode ser um substituto para os meios de transporte atuais? Não acredito.

b) alternativa de foco nos consumidores "overserved": outra alternativa é focar em consumidores para os quais as ofertas existentes são sofisticadas demais e que ficariam muito satisfeitos com uma solução básica mas a preços mais acessíveis. Seria essa a solução? Para tanto é preciso avaliar a possibilidade de ter um modelo de negócios de baixo custo (parecido com o Low Cost Low Fare da Gol, Habibs e Casas Bahia) no qual fosse possível lucrar com baixo preço.

As duas alternativas apresentam caminhos e desafios diferentes. Os riscos também são presentes. No entanto, com a estratégia atual, o Aeromóvel tende a se transformar numa opção de nicho, em que os resultados serão, obviamente, menores.

O que vocês acham?

Andre, valeu pela sugestão e análises!

Abs
Max
P.S- Aqueles que quiserem que analisemos casos nos enviem email para innoscience@innoscience.com.br
Mais informações podem ser obtidas em http://www.aeromovel.com.br