Projetos Operacionais x Projetos de Inovação

Olá

Tudo bem?

Temos sido frequentemente questionados sobre quais as diferenças entre um projeto operacional, destinado a gerar uma melhoria num determinado processo, produto ou serviço e um projeto de inovação. Vamos lá!

Qual a diferença de gerenciar um projeto operacional e um projeto com potencial inovador?
Um projeto com o qual o gestor está habituado a lidar no dia a dia requer um conjunto de métodos para sua execução. Nesse tipo de projeto as incertezas são facilmente identificáveis, as variáveis centrais controláveis e os resultados normalmente conhecidos. Uma extensão de linha de produto, a implementação de uma pratica de gestão numa nova subsidiaria, uma reorganização de processos ou expansão geográfica. Estes projetos compartilham as características acima delineadas e , portanto, podem ser gerenciados com as ferramentas de gestão de projetos, destaque para o PMI – Project Management Institute.
Os projetos de potencial inovador são apostas no futuro. As ferramentas de fluxo de caixa descontado, orçamento projetado para 5 anos e 5W2H convencionais não funcionam pois baseiam sua prescrição na estabilidade do ambiente enquanto que os projetos de potencial inovador lidam com alto nível de incerteza e ambigüidade.
A idéia de pesquisa, análise-resultado precisa ser renovada por uma nova mentalidade baseada na experimentação e no aprendizado. Quando o grau de incerteza sobre o comportamento do consumidor, o nível de adoção do produto, as respostas dos concorrentes, a viabilidade técnica ou econômica é alto é preciso sistematizar um processo de aprendizado sobre as questões desconhecidas para que sejam esclarecidas o mais rápido possível.
Esse processo de aprendizado decorre de uma abordagem de tentativa-e-erro estruturada que aborda num contexto similar ao real as circunstâncias necessárias para as respostas das diferentes dimensões da nova idéia (marketing, técnica, econômica). Ao final dessa experimentação a empresa deve ter sanado suas dúvidas e decidir se aborta o projeto ou implementa em larga escala.
Se a opção for por abortar o projeto terá investido poucos recursos e angariado muito aprendizado estratégico. Se a opção for por ir adiantee terá desenvovlido uma idéia muito mais robusta e aumentando significativamente suas chances de sucesso.
Em se tratando de inovação a única certeza é que a abordagem vencedora não é igual aquela idealizada na garagem. A estratégia vencedora emerge com o tempo. Quando mais cedo ela emergir mais rápido sua empresa irá vencer!
O que você pensa sobre esse tema?
ótimo Carnaval a todos!

abs
Max

Tudo Azul na Azul?

Olá,

Tudo bem? Você deve ter acompanhado ou até sentido os benefícios da entrada da GOL no mercado de aviação comercial Brasileiro anos atrás. Com um modelo de baixo custo/baixas tarifas consolidado no exterior e inexistente por aqui a empresa nasceu, cresceu, comprou a Varig e agora enfrenta alguns desafios de integração de dois negócios diferentes.
Mais recentemente entrou no mercado a Azul do mesmo fundador da JetBlue referência internacional no setor.
Segundo reportagem da Revista Exame, " a concorrência aberta com a chegada da Azul ao aeroporto de Viracopos, em Campinas, está provocando uma verdadeira guerra tarifária e aumentando a oferta de assentos e opções de horários".
Esse novo movimento da Azul e a resposta dos líderes GOL e TAM permite alguns aprendizados sobre como Atacar os líderes com maior probabilidade de exito.
A análise de especialistas é que a concorrência tende a continuar reduzindo preços em determinadas rotas. Conforme a matéria, "O bilhete de Campinas para Curitiba, que até novembro não saía por menos de R$ 140 pela Gol, ou R$ 160 pela TAM, hoje pode ser comprado por nada menos que R$ 39,50 na TAM".
A primeira resposta da Azul a guerra de preços provê algum indicativo de sua postura futura. A empresa baixou sua tarifa para R$ 59. No entanto, segundo o Presidente do Conselho de Administração David Neeleman a empresa não irá continuar essa guerra com a TAM "É um preço muito baixo, nunca vi uma tarifa assim, são US$ 15".
Além das tarifas reduzidas, a TAM também lançou voos diretos em algumas das rotas da Azul, como Porto Alegre e Salvador. Até então, a empresa só fazia essas rotas com escalas ou conexões.
Por que a entrada da GOL teve um padrão de resposta e a da AZUL parece ter outro?
Segundo as teorias de inovação:

1) Quando alguém introduz uma inovação que foca os principais consumidores dos líderes do setor esse inovador tende a ter menores chances de sucesso do que quando foca não consumidores ou os consumidores desatendidos pelos líderes.

2) Quando foca os centros de lucros de um líder, a empresa inovadora liga a luz de alerta do líder que rapidamente sente os efeitos da inovação e tem motivação suficiente para responder.
Essa resposta, seja no padrão redução de preço ou novas rotas como fez recentemente a TAM pode ser definitiva para uma empresa com menor disponibilidade de recursos. Por outro lado, quando foca clientes que não consomem ou que não interessam aos líderes eles tendem a não responder. Nesse caso aumentam significativamente as chances do inovador crescer para num segundo momento tentar uma batalha frente a frente em melhores condições. Do contrário as chances de sucesso são bastante reduzidas.
Anos atrás quando a GOL entrou no mercado acabou "aumentando o bolo" pois sua proposta de Low Cost/Low Fare possibilitou a entrada de clientes que antes não consumiam e outros que as propostas Premium de Varig e TAM não se interessavam. Quando ela apareceu no radar das líderes já era tarde e a GOL tinha se constituido numa referência para o setor.
Se a Azul conseguisse operar os aeroportos secundários e focar clientes não atendidos (o que agora não é tão fácil quanto antes) ela aumentaria suas chances de consolidação. Ou o céu pode ficar pouco Azul.
Você concorda com essa visão sobre o tema? Tem alguma experiência para compartilhar?
abs
Max

Open Innovation na Prática

Olá,

Tudo bem? Ao longo dos últimos 2 anos temos abordado o tema da Inovação Aberta aqui no Blog. O conceito de Open Innovation foi desenvolvido por Henry Chesbrough professor americano especialista em inovação e se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações.
"As idéias podem ser geradas dentro da empresa e desenvolvidas por terceiros ou geradas por terceiros e desenvolvidas dentro da empresa".
Algumas empresas dominam a geração de idéias inovadoras enquanto que outras têm maior habilidade na transformação de grandes idéias em grandes projetos.
Recentemente desenvolvemos um projeto de Open Innovation na Banricoop. A Banricoop é uma cooperativa de crédito pessoal que oferta produtos financeiros de crédito (pessoal, veículos, capital de giro) e investimentos (aplicações). Sendo uma cooperativa de crédito, seus clientes são também seus acionistas. O projeto que foi denominado "Idéias de Futuro" deixa alguns aprendizados para aqueles que querem realizar iniciativas similares. Ao convidar seus clientes/acionistas para sugerirem idéias para o desenvolvimento futuro da Cooperativa a empresa não apenas deixou claro sua crença na transparência e participação mas criou também uma poderosa nova fonte de idéias.
1) A participação costuma superar as expectativas
Ao desenharmos o projeto a expectativa era receber entre 10 e 50 idéias. Ao final de 20 dias de cadastramento pela internet foram recebidas mais de 160 idéias de clientes/acionistas da Banricoop para o projeto.

2) Diamantes a serem lapidados
As idéias são como diamantes em estado bruto. Precisam ser lapidadas em conceitos de negócio passíveis de serem implementados. Quanto mais cientes e envolvidos com a realidade da empresa estiverem os clientes melhor serão suas contribuições. No caso da Banricoop, das 160 idéias foram classificadas 103.

3) Não subestime a necessidade de avaliação e feedback
Todas as idéias receberam retorno da empresa sobre sua viabilidade. As 103 classificadas foram avaliadas por um comitê formado por executivos da empresa e um grupo de 3 clientes convidados. A mediação de tais avaliações foi feita de forma simples e prática. Os critérios foram Originalidade, Abrangência, Impacto, Simplicidade e Continuidade.

4) A mecânica é fundamental
No referido projeto os clientes/acionistas acessavam a internet onde dispunham de um regulamento detalhado do projeto bem como um direcionamento estratégico da empresa. Esse direcionamento estratégico continha os insumos básicos sobre os quais seriam dadas as idéias. Para facilitar foi tudo feito pela internet. Os formulários eram simples e em linguagem acessível. Para direcionar as idéias (ponto que já destacamos noutros posts) foram criadas 5 temáticas de indução. Ao sugerir uma idéia o cliente/acionista tinha que definir para qual temática seria.

O tema da inovação aberta está na pauta de diferentes empresas. No entanto, poucas tem reais experiências em como articular seus relacionamentos para geração e desenvolvimento de idéias inovadoras. O caso da Banricoop deixa alguns ensinamentos. A avaliação da gerente geral sobre o programa também estimula a adoção por outras organizações.

“Um dos grandes desafios de gestão de uma sociedade cooperativa é tornar efetiva a participação dos cooperados, que são os donos e também clientes do negócio. Recentemente, a implementação do Programa Idéias de Futuro Banricoop, não só estimulou a participação dos cooperados, mas também desenvolveu um senso de pertencimento e capacidade de influenciar os rumos da cooperativa. Foi um importante instrumento que permitiu maior envolvimento dos cooperados com os projetos estratégicos do negócio.”
Miriam Cechin da Silva - Gerente Geral

Pense na sua empresa. Ela está preparada para o Open Innovation?

Abs
Max

Segmentação e Polaroid

Olá,

Tudo bem? A Polaroid marcou os anos 80 com suas fotos instantâneas. No entanto, como comentamos na semana passada uma mudança significativa de tecnologia não acompanhada com uma mudança de modelo de negócios tem dificultado sobremaneira o sucesso da empresa. O case que discutimos na Innovation Insight e no ulitmo post permite outras reflexões.

Segmentação de Mercado
O Prof. Clayton Christensen de Harvard tem enfatizado a necessidade de mudar a forma como segmentamos mercados. Durante anos o marketing focou no indivíduo para entender seu comportamento de consumo.
1) Quem é a pessoa que come um milk shake?
2) Como ele se comporta ao consumir um milk shake?
Segundo o Chirstensen ao invés de focar nos CONSUMIDORES a segmentação deveria focar na SITUAÇÃO DE CONSUMO. Para o pesquisador, as mudanças de comportamento tem relação mais frágil com QUEM ele É e mais intensa com QUAL A SITUAÇÃO QUE ELE ESTÁ VIVENCIANDO.

Para isso ele cita o exemplo de uma empresa que vendia milk shakes e ao segmentar seu mercado chegou a um cliente médio, com um comportamento médio de consumo que na verdade não traduzia as diferentes circunstâncias que ele vivia quando consumia um milk shake. A resposta da empresa foi ofertar um milk shake com atributos que não atendiam perfeitamente nenhuma das situações que o cliente pudesse estar passando.

Depois de olhar sob outra lente eles descobriram que a pessoa que comprava o milk shake pela manhã, independente de sexo, cor, raça, idade ou time de futebol tinha uma situação para resolver que ele chama de "job to be done", um trabalho a ser feito. Pela manhã esse trabalho era "ter um acompanhante gostoso e prático para enfrente 1 hora de trânsito". Para essa SITUAÇÃO se o milk fosse grande, mais viscoso e com alguma coisa que entretesse seria fantástico.

A situação de consumo da noite, muitas vezes pelo mesmo consumidor com sua idade, sexo, cor.... era outra. A noite o "job to be done" era "diminuir a culpa de sempre dizer não pro filho" quando o milk shake poderia ser menor, menos viscoso e trazendo algum tipo de promoção, os carrinhos do CARS, desenho animado de sucesso que poderiam ajudar a resolver a situação problema.

Mas afinal o que isso tem de novo? A necessidade de deslocar o foco do CONSUMIDOR para a SITUAÇÃO DE CONSUMO. O interessante é que um mesmo consumidor quando quer resolver uma situação adota um comportamento e quando quer resolver outra situação, até com o mesmo produto como acima, ele adota outro comportamento.

No caso da POLAROID será que a empresa compreendeu realmente qual o novo "JOB TO BE DONE" de quem compra uma máquina fotográfica? Os exemplos de máquinas nos celulares deixam alguma pista. Será que a situação de "bater uma foto e imprimir na hora" ainda é relevante na vida das pessoas?

Experimente fazer essa reflexão no seu negócio.

1) Qual) a situação problema que seu cliente está tentando solucionar quando busca o seu produto?
2) Como sua empresa poderia auxilia-lo a melhor resolver essa situação?


Partindo dessa reflexão as possibilidades de desenvolvimento de uma OFERTA aderente e inovadora serão muito maiores. Além disso, é possível que adotando essa perspectiva você perceba que seus concorrentes não são apenas aquelas empresas que ofertam os mesmos produtos que você mas todos aqueles que ajudam a resolver a situação do cliente.

Ou pelo menos, teremos melhores milk shakes!

Abs
Max