sexta-feira, 9 de novembro de 2007

Inovacao, Fontes e Parceiros


Olá,

Você já pensou quais sào as fontes de inovação? Ou seja de onde vem as idéias e projetos que poderão mudar o rumo do neg;ocio. A visão fechada de inovação aposta todas as fichas na equipe interna e mais espeficicamente no setor de P&D. A visão contemporânea, chamada de OPEN INNOVATION pressupõe uma abordagem diferenciada.

Nessa nova visão as empresas ampliam o seu universo de fontes de inovação a partir do uso de seus CLIENTES, PARCEIROS, FORNECEDORES, INSTITUTOS DE PESQUISA e inclusive CONCORRENTES. Quando questionada sobre o uso de tais fontes em projetos de inovação as empresas são rápidas em responder: claro, nós sempre estamos em contato com nossos clientes e parceiros para saber o que eles querem! Mas não é disso que estamos falando.

Nos referimos aos relacionamentos estabelecidos para colaboração em projetos de inovação. Nesse sentido, é ainda reduzido o número de empresas com políticas estruturadas de aproveitamento dos conhecimentos e experiências que os circundam. Uma das principais empresas de eletrodomésticos do mundo está dando alguns passos nessa direção como pode-se ver na reportagem abaixo.

Na sua empresa qual o maior entrave para pensar a inovação de forma ABERTA? Conte para nós. Vamos aprender juntos.

SDS ESPECIAIS
Max

Whirpool faz parceria com líderes para criar produtos

Claudia Facchini

Maior fabricante de linha branca do país, a Whirlpool, adota estratégia parecida a usada pela indústria cinematográfica para incentivar a troca do videocassete pelo DVD no início desta década. Os grandes estúdios, como a Warner, aliaram-se aos fabricantes de aparelhos eletrônicos. A Whirlpool bateu às portas dos "provedores de conteúdo" de seus produtos e fechou parcerias com Sadia, Unilever, Coca-Cola e Reckitt Benckiser.
"Essas parcerias são de longo prazo. Elas visam não apenas promoções pontuais mas também o desenvolvimento em conjunto de novos produtos daqui para frente", afirma Jerome Cadier, diretor de marketing da Whirlpool para a marca Brastemp. Segundo ele, os acordos são exclusivos entre as duas partes, que não podem assinar contratos semelhantes com os respectivos concorrentes. As alianças prevêem uma troca de informações bem mais detalhadas do que a que normalmente é feita nas chamadas parcerias táticas - promoções feitas em conjunto em datas de grande movimento de vendas no varejo como Natal e Dia das Mães.
Cada parceria estratégica está voltada para uma determinada linha da Brastemp. No caso da Coca-Cola, ela será útil para os refrigeradores; no caso da Unilever, que fabrica o sabão OMO, para as lavadoras de roupa. A Reckitt Benckiser produz o sabão Finish utilizado nas lavadoras de louça.
A aliança entre a Brastemp e a Sadia, por exemplo, será fundamental para o mercado de microondas e alimentos congelados, dois negócios que andam juntos. "O mercado de microondas crescerá neste ano a taxas de 40% a 50% pelo segundo ano consecutivo. E a expectativa é de que continue crescendo em 2008", diz Cadier.
Poucos lares possuem microondas no país - estima-se que apenas 25% - o que abre boas perspectivas para este mercado.
Com a desvalorização do dólar, os aparelhos ficaram bem mais baratos porque quase 100% dos insumos utilizados na fabricação são importados. A Brastemp traz todas as peças da China mas ainda compensa montar os microondas em Manaus, observa o diretor.
As vendas de microondas devem alcançar 3 milhões de unidades neste ano, superando pela primeira vez o mercado de lavadoras, que deve ficar em 2 milhões de peças. O microondas só deve ficar atrás dos refrigeradores e dos fogões na lista de preferência dos consumidores.
Para a Sadia, quanto mais microondas forem vendidos melhor. Isto só aumentará a demanda por pratos prontos congelados, que já que é o segmento que mais cresce. "O aumento nas vendas de produtos 'microondáveis', como nós chamamos, está diretamente relacionada com a Brastemp. Com esta parceria, nós poderemos otimizar o entendimento do mercado", afirma Fernanda Oruê, gerente de marketing da Sadia.
A onda das parcerias estratégicas está se alastrando para outros mercados. Assim como a Whirlpool, a própria Sadia está buscando uma aproximação com outras empresas, entre elas a AmBev e a Natura. "Mas estamos ainda no começo. A parceria com a Brastemp é a que está mais adiantada e mais estruturada", diz Oruê.
Os refrigerados "side by side" importados são o melhor exemplo de como as parcerias são essenciais. As pizzas brasileiras não cabem em muitos desses refrigeradores, que são adaptados aos EUA. Para fazer caber a pizza no "side by side", os brasileiros dão o velho jeitinho - achata-se um pouco a "redonda".

Fonte: Valor On Line

quinta-feira, 8 de novembro de 2007

Convergencia, Google, Celular e Inovacao


Olá,

Você tem acompanhado as notícias sobre o Google e sua entrada no mercado de telefonia celular? Por outro lado, você já viu a propaganda da Oi Celular oferecendo o uso do celular como meio de pagamento? São duas amostras de inovações potenciais que estão cicundando o mercado de telefonia.

Como será que as grandes operadoras irão lidar com esses desafios? Sabe-se que por barreiras cognitivas, políticas, operacionais e culturais as empresas estabelecidas tem enorme dificuldade de inovar. Por sua vez, os "atackers" tem o mais importante a seu favor: a capacidade de questionar os paradigmas existentes e propor novas formas de fazer negócio.

O seu negócio está sendo ameaçado por uma nova tecnologia, modelo de negócio ou proposta de valor? Será que já não é hora de abordar a inovação de forma sistemática?

Como o Google pode chacoalhar o mercado americano de celulares
Jessica E. Vascellaro
05/11/2007 00:00

Quais são os novos truques que o Google Inc. pode fazer para mudar a telefonia celular?
A resposta poderá vir hoje, quando a companhia anunciar os detalhes do seu mais novo e ambicioso plano. A empresa de buscas e anúncios na internet vai tentar convencer empresas de software a desenvolver uma variedade de novas funções para celulares: desde maior disponibilidade de serviços de localização que automaticamente conectem os usuários a críticas de restaurantes na vizinhança até maneiras de quase que instantaneamente compartilhar fotos com todas as pessoas do caderno de endereços.
Se o Google conseguir animar programadores inibidos pelas dificuldades de fazer aplicativos para celulares, os usuários poderão começar a fazer mais facilmente no celular o que já fazem no computador. Os telefones podem ficar ainda mais personalizados, com a possibilidade de o usuário definir muito mais sua aparência. E, claro, seria mais fácil o acesso a produtos do Google como Gmail, Google Maps, YouTube e outros.
Se a cartada do Google em celulares for adiante, os usuários americanos podem ter acesso a funções hoje existentes em outros países mas ainda raras nos Estados Unidos, como videogame com vários jogadores online ou TV de alta definição.
Há muito tempo a indústria de telefonia celular nos EUA tem sido restringida por empresas e fabricantes que limitam as funcionalidades oferecidas nos celulares. O Google ainda dependerá da cooperação desses leões-de-chácara da telefonia móvel. A quantidade de funções que um telefone do Google terá vai depender de quanto controle as telefônicas e fabricantes de aparelhos vão ceder.
O ponto principal da proposta do Google é fazer com que o software dos telefones seja "aberto" até o nível mais básico, o sistema operacional, a camada que controla as aplicações e interage com o aparelho. Abrir o sistema operacional faria com que programadores independentes tivessem acesso às ferramentas necessárias para a construção de recursos adicionais. O Google não retornou pedidos de comentários.
Por isso, espera-se que o anúncio do Google leve os programadores do Vale do Silício, há tanto tempo isolados da indústria de telefonia móvel, a uma corrida para inventar novas funções para celulares. As especulações destes últimos meses sobre as intenções do Google já causam alvoroço entre os programadores com a possibilidade de criar serviços mais ricos para os celulares.
Padrões abertos "são um enorme estímulo para a gente", diz Max Levchin, diretor executivo da Slide Inc., que cria programas de compartilhamento de mídia para sites de rede sociais, como o Facebook Inc. e o MySpace, da News Corp. Levchin diz que sua percepção da telefonia móvel é como um "jardim fechado com jardineiros demais para agradar". A Slide, uma empresa de 60 funcionários, começou a buscar outras possibilidades para expandir seus serviços para celulares, inclusive os de slideshows de imagens e personalização de sites, "com a suposição de que as coisas irão mudar", diz ele.
Empresas de Internet recém-criadas estavam até agora relutantes em comprometer seus poucos recursos aos celulares. Mas o Google dispõe de uma enorme notoriedade entre programadores. Por exemplo, quando a empresa anunciou na semana passada novos padrões comuns na criação de serviços para sites de relacionamentos, essas empresas novatas ficaram se roendo de curiosidade para saber se os padrões se estenderiam a celulares. "Parece uma evolução natural", diz Michael Dalesandro, presidente da Where I've Been LLC, um serviço que possibilita que o usuário exiba em seu perfil nas páginas de relacionamentos sociais um mapa indicando os países que visitou ou onde morou.
Companhias de vídeo e música para celulares dizem que plataformas abertas facilitarão a construção de novas funções para compartilhar conteúdo entre celulares de operadoras diferentes. E como o software aberto pode facilitar o acesso à internet via celular, espera-se que a iniciativa do Google aumente a quantidade de conteúdo disponível para quem usa celular. (Colaborou Amol Sharma
Fonte: Valor Online

terça-feira, 6 de novembro de 2007

Do discurso à prática


Você está cansado de tanto discurso sobre inovação? De fato, a inovação é a palavra da moda. Entretanto, será que as empresas praticam o que proclamam? Uma recente pesquisa da McKinsey entrevistou mais de 1400 executivos de empresas em todo o mundo e as conclusões foram interessantes. Veja algumas delas:
· Os executivos consideram que a inovação é muito importante, mas a abordagem da empresa com relação à inovação geralmente é informal e os líderes se sentem indecisos em suas tomadas de decisão sobre a inovação.
· Os executivos dizem não ter muito controle sobre o processo de inovação como um todo.
· Menos de 25% dos respondentes indicam que os orçamentos de P&D são decididos no topo da organização.
· Muitos executivos dizem faltar uma abordagem estruturada para a tomada de decisão sobre inovação: embora 40% deles afirmem se basear em fatos sólidos, 37% dizem buscar consenso entre colegas e 21% afirmam basear-se apenas na intuição.
· Menos da metade dos executivos consideram que freqüentemente definem temas para inovações de ruptura.
· Os respondentes indicam que as empresas se voltam principalmente para o desenvolvimento de produtos e serviços.


E que processos os executivos pensam que teriam o maior impacto no aumento do desempenho das práticas de inovação? Veja algumas das respostas:
· Fazer a inovação ser parte central na agenda das lideranças.
· Modelar comportamentos que encorajam a inovação, como a aceitação do risco.
· Melhorar as ferramentas e os processos de gestão dos riscos da inovação.
· Promover o alinhamento da alta administração sobre o papel da inovação como geradora de crescimento.
· Criar e comunicar um sentido de urgência sobre a inovação.


E você, o que pensa sobre os temas abordados na pesquisa?
Saudações,
Bignetti

quinta-feira, 1 de novembro de 2007

Financiando a Inovacao


Olá,

Como não poderia deixar de ser o tema do financiamento da inovação veio a tona no Blog. Falar que se quer inovação é fácil. Difícil é ter um processo de geração de idéias, seleção de experimentos e investimento nas idéias com maior potencial. Mais complexo ainda é alocar recursos a tais projetos. As empresas empresas são hábeis em replicar orçamentos passados para os anos futuros. No entanto, quando se trata de abordar financeiramente a incerteza surgem novas dificuldades. A questão não se restringe a falta de recursos financeiros por parte da empresa. Vai além. Onde buscar? Como buscar?
O BNDES abriu linha de crédito para projetos inovadores. É uma linha de seed capital para empresas de base tecnológica. No entanto, não são apenas as empresas de base tecnológica que podem obter recursos para inovação. O BNDES também não é a única fonte. Private equity firms, Venture Capital, Organismos multilaterais, Angel investors, Joint venture são outras formas e fontes de captação de recursos para inovação. A criatividade, nesse caso, também é fundamental.
E você acredita que seja possível diversificar as fontes de recursos para inovação?

Conte suas experiências.

abs
Max





Banco cria fundo de 'capital semente' voltado à inovação

Do Rio
29/10/2007
Em novembro, começa a operar o fundo de investimento de capital semente (seed money) do BNDES, o Criatec, constituído pela área de mercado de capitais para apoiar com participação acionária minoritária de até 40% empresas inovadoras nascentes com faturamento de até R$ 6 milhões. O banco vai investir R$ 80 milhões no Criatec, num prazo de 4 anos. A expectativa da instituição de fomento é garantir o desenvolvimento de até 60 empresas no período, gerando 3 mil empregos. O valor máximo de investimento por empresa é de R$ 1,5 milhão. A duração do fundo é de 10 anos.
O Criatec tem modelagem de um fundo nacional, que contará com a atuação de seis gestores de núcleos regionais baseados em Belém (PA), Fortaleza (CE), Belo Horizonte (MG), São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Florianópolis (SC). Os gestores nacionais do fundo já foram escolhidos. Será a Antera junto com o Instituto de Inovação de Belo Horizonte. Eles ganharam o processo de seleção concorrendo com seis propostas. O foco da Antera e do Instituto de Inovação de Belo Horizonte é trabalhar com empresas inovadoras nascentes. Eles têm expertise financeira para lidar com estas empresas e já carregam um portfólio próprio.
O BNDES pretende, porém, que os gestores nacionais do Criatec formem um segundo portfólio com empresas incubadas, que são mais de 300 no Brasil, sendo que deste total, no mínimo umas 30 são muito bem-sucedidas, como as da USP e da Coppe/Rio. Um terceiro grupo de empresas nascentes também será alvo do Criatec. São as chamadas empresas "âncoras", derivadas de divisões (spin off) de empresas grandes. A Vale do Rio Doce e a Braskem, por exemplo, são fantásticas geradoras de inteligência do que gravita em torno delas.
O foco do Criatec são as empresas dos setores de TI, biotecnologia, novos materiais, nanotecnologia e agronegócios.
O diretor da área de mercado de capitais do BNDES, Eduardo Rath Fingerl, disse que o banco está empenhado em criar apoio tanto financeiro, quanto via participação acionária, para as empresas inovadoras emergentes. A área de mercado de capitais da instituição já criou 10 fundos de investimento - 8 de Venture Capital e 2 de Private Equity, todos atuantes - visando o desenvolvimento das empresas inovadoras. Rath Fingerl prevê que estes 10 fundos que receberam R$ 260 milhões do banco vão alavancar R$ 1,2 bilhão no total de investimentos nos próximos 4 anos.
"A nossa ênfase é na base tecnológica, razão pela qual estamos agora criando o fundo de capital semente. A inovação é vista pelo BNDES como o cerne da empresa. Nossa meta com este novo instrumento financeiro é manter a inteligência do Brasil no Brasil, transformando criadores em empreendedores", afirmou o diretor do BNDES. (VSD)

Fonte: Valor Online

segunda-feira, 29 de outubro de 2007

Sua tv de LCD ficou ultrapassada


Olá,

Você acrediatava que a Guerra dos padrões LCD e Plasma tinha chego ao fim? Uma nova tecnologia chamada de OLED está sendo introduzida e promete mudar as regras do jogo num futuro não tão distante. No entanto, o que chama atenção é o foco tecnológico de inovações desse setor de televisores. Será que realmente alguém precisa de uma TV mais fina e com melhor imagem? Será mesmo possível?

Por outro lado, não haverá uma parcela significativa da população que não apenas não utiliza mas não valoriza os diferenciais cada vez mais especializados das novas TVs? Não haverá um mercado na base da pirãmide como defendido por Prahalad e pregado por Christensen em que com uma solução mais simples e barata se conseguiria "abrir um oceano de crescimento?"

Se olharmos por outro lado, não parece interessante a possibilidade de que sua TV tenha um nível de compatibilidade com seus outros eletrônicos (lap top, celular, desktop, geladeira, iPOD...) uito superior ao atual?

A base da inovação está em questionar a própria trajetoria da inovação no seu setor empresarial. Apenas seguir a rota definida anos atrás não é garantia de sucesso.

Você está disposto a uma TV mais fina e de melhor imagem? Quem sabe.

SDS ESPECIAIS
Maximiliano Carlomagno



Por Françoise Terzian
EXAME No próximo dia 1o de dezembro, chega às prateleiras japonesas o estado da arte da tecnologia em televisores. Trata-se de um aparelho de apenas 11 polegadas, mas que vai levar a indústria de eletroeletrônicos a uma nova era. Enquanto consumidores ao redor do mundo decidem entre modelos de plasma e LCD, a tecnologia já deu um salto adiante: as telas de Oled. O nome é uma sigla que, em inglês, significa diodos orgânicos emissores de luz. As telas feitas desse material são mais finas, mais leves, produzem imagens melhores, custam menos para fabricar e consomem menos energia. A primeira TV de Oled comercializada ainda é pequena e cara -- custa cerca de 1 700 dólares. "Mas a ruptura já aconteceu", de acordo com Newton Frateschi, diretor do Centro de Componentes Semicondutores da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). "Essa nova tecnologia deve causar uma reviravolta nas estimativas mundiais de vendas de telas planas", afirma Frateschi.
A diferença mais notável do XEL-1, modelo apresentado pela Sony no começo de outubro, é sua espessura. A tela tem apenas 3 milímetros de profundidade. Isso é possível porque, diferentemente das telas de cristal líquido, o Oled dispensa a iluminação traseira, visto que os diodos são capazes de gerar luz. A tecnologia Oled já é estudada há mais de duas décadas, e uma das empresas que lideraram os primeiros avanços foi a Kodak. Mas foi apenas nesta década que as primeiras aplicações práticas foram alcançadas. No início, os visores de Oled apareceram em dispositivos pequenos, como tocadores de MP3 e celulares. "O pulo-do-gato da Sony foi ter conseguido uma tela maior com um preço competitivo", diz Roberto Mendonça Faria, professor titular do Instituto de Física de São Carlos, no interior de São Paulo.
É claro que as tecnologias de plasma e LCD devem dominar por um bom tempo o mercado de telas planas, um negócio mundial de 82 bilhões de dólares. Segundo a empresa de pesquisas DisplaySearch, o mercado global de TVs de Oled vai crescer 24% ao ano e saltar de uma receita de 37 milhões de dólares previstos para 2008 para 884 milhões de dólares em quatro anos. Mas, mesmo que as cifras não sejam grandes, a chegada do Oled vai mudar as regras do jogo. Além do preço, consumidores bem informados costumam comparar algumas características básicas em uma TV de tela plana. A primeira é a qualidade da imagem. No plasma, o preto é realmente preto, enquanto no LCD as áreas escuras podem parecer um pouco "lavadas". O cristal líquido também perde quando se mostram imagens com movimentos rápidos -- muitas vezes a imagem deixa um rastro luminoso. A seu favor, as TVs de LCD ocupam menos espaço e consomem menos energia. Em outras palavras, a opção por plasma ou LCD sempre vai implicar algum tipo de perda. E é por isso que o Oled é tão revolucionário: as novas telas não têm nenhum desses problemas.
Onde o Oled perde, claro, é no preço. Embora se estime que os custos de produção sejam a metade de uma tela de cristal líquido de igual tamanho, essa diferença só deve aparecer em alguns anos. No estágio inicial, a Sony consegue produzir apenas 2 000 unidades por mês -- ante uma previsão de vendas de 10 milhões de aparelhos de LCD neste ano. A Toshiba também deve anunciar em breve sua linha de TVs da próxima geração, e até mesmo empresas como Toyota e Dupont investem na fabricação do material -- interessadas em aplicações em superfícies que hoje não têm telas por não serem planas. Com a atenção de indústrias tão variadas, o preço de 1 metro quadrado de um painel de Oled caiu de 120 dólares, há três anos, para 60 dólares hoje.
Além da proeza técnica, o Oled pode trazer a combalida Sony de volta à liderança tecnológica de um mercado que ela dominou desde os tempos de seus aparelhos Trinitron. A gigante japonesa entrou atrasada no mercado de LCD e perdeu terreno para sua maior rival, a Samsung. Com o lançamento dessa nova linha de TVs ultrafinas, pode retomar a liderança perdida. A empresa espera aproveitar a dianteira para lançar um segundo modelo, de 27 polegadas, já em 2008. Como mostra a declaração de Ryoji Chubachi, presidente da divisão de eletrônicos da empresa, as ambições não são nada modestas: "Quero que a primeira TV de Oled do mundo seja o símbolo do renascimento de nossa proeza tecnológica".

Conheça as principais vantagens da tecnologia Oled

Telas mais leves e finas

Hoje chegam a 2 milímetros de espessura e podem ter apenas 0,5 milímetro em três anos
Imagem mais fiel

A nova tela reproduz cores com mais fidelidade e tem mais brilho e contraste do que LCD ou plasma

Economia de energia

A tecnologia de Oled dispensa a iluminação traseira e, por isso, consome até 30% menos

Fonte: EXAME

quarta-feira, 24 de outubro de 2007

Entrevista com Gary Hamel


Pessoal,

Segue um pequeno trecho da entrevista de Gary Hamel ao The Mckinsey Quarterly recentemente publicada (2008/1 !!!). Gostaria de receber comentários e críticas de vocês sobre a visão do notável Guru.

"...Durante quase 20 anos, eu tentei ajudar grandes empresas a inovar. E apesar de muito sucesso nessa trajetória, eu muitas vezes me senti como se estivesse tentando ensinar um cachorro a andar em duas patas. Claro, se você coloca as pessoas certas na sala, cria os incentivos corretos e elimina as distrações, é possível criar muitas inovações. Mas no momento em que você vira as costas o cachorro volta a ficar de quatro, porque ele possui um DNA quadrupede e não um DNA bípede. Assim, ao longo dos anos, se tornou cada vez mais claro para mim que as organizações não possuem um DNA de inovação. Elas não possuem um DNA de adaptação. Esta constatação me levou de volta a uma questão fundamental: Para resolver qual problema foi a Gestão inventada? Quando você lê a história da Gestão e de pioneiros como Taylor, você se dá conta que a Gestão foi criada para solucionar um problema muito específico - como fazer as coisas perfeitamente replicáveis, em escalas cada vez maiores e com contínuo aumento de eficiência. Agora há uma nova gama de desafios no horizonte. Como você constrói organizações tão agéis como a própria mudança? Como você mobiliza e obtém resultado a partir da imaginação de todo o colaborador todos os dias? Como você cria organizações que são lugares altamente envolventes para se trabalhar? Esses desafios não podem ser suplantados sem reinventar o nosso modelo de Gestão de 100 anos".

Bignetti

sexta-feira, 19 de outubro de 2007

ITAU e KINEA - Estrutura Organizacional para Inovacao


Olá,

Tudo bem? Hoje vamos falar um pouco sobre como a estrutura organiacional pode alavancar ou inibir a inovação em empresas estabelecidas. Sabe-se que as empresas, à medida que crescem, desenvolvem ambientes políticos, de poder, formais e inofrmais. Lembre-se do famoso Organograma. Sua empresa tem um? Pois saiba que antemão que determinadas Inovações são boicotadas quando desenvolvidas dentro da estrutura organizacional que opera o negócio do dia a dia.

Pesquisas e experiências recentes com empresas inovadoras sugerem que quando um novo negócio for desenvolvido numa empresa estabelecida, se ele for um rompimento com os processos, recursos e modelos mentais da empresa original deve ser criado, alimentado e administrado numa organização separada.

Nessa nova organização o negócio terá a perspectiva, práticas e atenção necessária sem ter que concorrer com outras prioridades já consolidadas.

O Banco ITAÚ adotou direcionamento semelhante com uma nova empresa do Grupo que está nascendo, a KINEA.

Leia a matéria abaixo e mande suas reflexões sobre o tema. Você tem experiências que comprovam essa teoria? Tem casos em que manter a nova empresa dentro da empresa-mãe foi a melhor solução?

Estamos aguardando.
SDS ESPECIAIS
Max

ITAÚ LANÇA EMPRESA DE INVESTIMENTOS ALTERNATIVOS
Sinal de que não está indiferente à expansão da concorrência, o Banco Itaú deu ontem um mais passo para rechear a prateleira de produtos e atrair clientes ao lançar a empresa de investimentos alternativos Kinea.
Em um primeiro momento, a Kinea vai lançar fundos hedge (multimercados); depois, investimentos na área imobiliária; e, em uma etapa posterior, fundos de private equity. A meta é atrair de R$ 2 bilhões a R$ 2,5 bilhões em investimentos em um ano.
Seguindo o modelo do o Itaú BBA, banco de investimento do grupo, a Kinea é uma parceria entre o Itaú, que tem 80% do capital de R$ 15 milhões, com cinco sócios, especialistas em administração de ativos, donos dos 20% restantes.
O presidente e um dos sócios da Kinea é Márcio Verri, que era vice-presidente de mercado de capitais do BankBoston, adquirido pelo Itaú em 2006. Os demais sócios são Ricardo Alves, Carlos Martins, Aymar Almeida e Sérgio Gabriele.
A parceria foi o modelo encontrado pelo Itaú para atrair e reter especialistas. A Kinea ficará em um prédio moderno da área do Itaim, zona sul de São Paulo, assim como o Itaú BBA, e fisicamente separada do Itaú e sua asset, que administra R$ 160 bilhões em recursos de terceiros.
O vice-presidente do Itaú, Alfredo Setubal, já conta com forte reação do mercado: "Nenhum grande banco de varejo, inclusive os estrangeiros, tem algo parecido. É um projeto que demonstra confiança no país e é um novo negócio para o banco. Quem sai primeiro bebe água limpa".
Para chegar a esse formato, o Itaú se baseou em estudo da consultoria McKinsey. Os principais concorrentes da Kinea são as butiques de investimento, que são independentes.
Para o banco, a iniciativa amplia o leque de produtos e a clientela em potencial. O alvo dos produtos desenvolvidos pela Kinea são clientes institucionais como fundos de pensão, investidores estrangeiros, distribuidores de fundos e outros administradores de recursos como as áreas de private banking e o segmento de alta renda Personalité do Itaú.
À medida que apresentar bons resultados, a empresa espera atrair investidores estrangeiros. Mas, esse fluxo depende também
A venda de produtos começará no primeiro trimestre de 2008. Até lá, a Kinea vai testar os modelos e a gestão com três fundos hedge de R$ 100 milhões cada, formados com recursos próprios. Ainda no início do próximo ano surgirá o fundo de investimento na área imobiliária que, segundo Verri, aplicará em empreendimentos imobiliários e não em renda fixa de empresas do setor. No Brasil, os investimentos em fundos hedge praticamente dobraram nos últimos dois anos.
Os fundos terão como meta obter um retorno de 5% a 7% acima da taxa básica de juros, "com preservação do capital", disse Verri. O retorno elevado será perseguido com uma política de diversificação de risco e não com alavancagem, garantiu o presidente da Kinea.
O nome da nova empresa, desenvolvido pela Future Brands, é inspirado na origem grega da palavra cinética (kineticós), ramo da Física que trata dos efeitos das forças sobre os movimentos do corpo.
Fonte: Valor On line

quinta-feira, 18 de outubro de 2007

Banda larga no Wal-Mart

Caros,
Segundo o professor Sahwney da Kellogg School of Management, oferecer produtos existentes em novos canais pode ser considerada uma inovação de presença. Pois isso é o que o Wal-Mart começa a fazer em 800 lojas nos Estados Unidos. A idéia é oferecer os serviços de internet banda larga via satélite nas lojas da rede americana. Pela reportagem publicada na Bussines Week, com essa iniciativa, a tendência é que todo o mercado seja afetado, já que os preços certamente irão cair.
A pergunta que fica é: poderá o gigante varejista lidar bem com a prestação de serviço? Apesar de trabalhar com terceiros, a responsabilidade sobre o bom desempenho do serviço também será do Wal-Mart.
O que acham?
Felipe Scherer

Wal-Mart's Latest Sale: Broadband
The retail giant's ISP turn is likely to push down prices and squeeze out competition. Will other big-box stores follow suit?
by Olga Kharif
Broadband sellers, beware. A new provider is on the scene—and it's a known price cutter. Wal-Mart Stores (WMT) plans to announce Oct. 9 that it will resell high-speed Internet access from Hughes Communications (HUGH), the world's largest provider of broadband services via satellite.
Granted, the market for satellite broadband is small, given the widespread availability of digital subscriber line access from phone companies and cable modem services from cable operators. Currently, satellite service tends to be more expensive and it's available mainly in hard-to-reach rural areas. Fewer than 500,000 Americans subscribe to satellite broadband access, according to consultancy Parks Associates. "It's still mainly for people who don't have a choice," says Michael Cai, an analyst at Parks. Only about 10% of Americans have no access to DSL or cable broadband.
Emphasis on Services
But Wal-Mart, which will provide satellite broadband in 800 stores, could make the service more appealing—and give existing providers cause for concern. Whenever Wal-Mart enters a new market, it tends to push down prices and squeeze out competition. Consider what happened when Wal-Mart began offering sub-$1,000 flat-panel TVs. After trying to match these prices, rival Circuit City (CC) had to close 70 stores (BusinessWeek.com, 4/23/07) and lay off 3,400 employees earlier this year. CompUSA had to shutter more than half of its stores.
Wal-Mart could have a similar impact on sellers of broadband services, especially if the Hughes deal presages a bigger push into services related to high-speed Internet access. Retailers are stepping up their emphasis on services, partly in response to Wal-Mart's penchant for bargain-basement prices. To keep pace, Wal-Mart may need more than simply lower prices.
Extra services can also be a way to combat high return rates. During last year's holiday season, "a lot of (Wal-Mart) consumers got their high-definition TVs home and didn't know how to set them up, and there were high return rates," says Nick McCoy, senior consultant at researcher TNS Retail Forward. Not so in cases of rivals, such as Best Buy (BBY), which dispatches its Geek Squad technicians to help set up newly purchased gear. And services can drive PC sales, too. In its first fiscal quarter ended in May, Best Buy reported "a strong double-digit increase in computer-services revenue," according to the company's filings.
New Directions
Wal-Mart is believed to be testing Geek Squad-like services, offered by third parties, in several stores. And it's unveiling the broadband offering partly in response to other retailers, which have begun offering a wider variety of high-speed Internet access options, from carriers like AT&T (T), Verizon Communications (VZ), Comcast (CMCSA), and others, in the past year.
Evidence of this push came in March, when Best Buy bought Speakeasy, a provider of high-speed Web access, Web-calling services, and tech support. Now, Best Buy is rumored to be in talks to acquire Covad (DVW), a provider of Internet services to telcos like AT&T. Covad wouldn't comment on the rumors and Best Buy didn't respond to a request for comment.
Internationally, broadband access is making its way onto more retail shelves as well. In Britain, supermarkets Waitrose and Tesco (TSCO.L) resell broadband services, and Tesco is already a top 10 broadband service provider in Britain. This spring, even the British Post Office announced it will resell BT Group (BT)'s broadband to its customers. Until today, Wal-Mart.com only distributed AOL (TWX) dial-up service, offering features like extra storage.
Price Pressure
If marketed well, broadband could spur sales of hardware such as PCs, Web-enabled TVs, and gear like Skype (EBAY) Web-calling phones, which Wal-Mart began carrying earlier this year. While nearly 64% of Americans already have cable or DSL broadband access, according to consultancy ABI Research, the remainder are mostly the elderly still making their transition into the digital age. "They need a lot of hand-holding, and the retailers selling them their PCs are more likely to offer that," says Stan Schatt, an analyst with ABI.
Indeed, some who are less tech savvy may be more willing to buy a service from a retailer than a service provider. "They'd have a stronger affiliation to the retailer's brand than the technology service provider brand," says Jonathan Coham, an analyst at consultancy Ovum. "They are more inclined to go with a brand they've grown up with."
Is Wal-Mart that brand? That remains to be seen, as Wal-Mart isn't exactly known for hand-holding and great service. Yet, it may have one advantage over other service providers: lower prices. And average prices consumers pay for high-speed Internet service have gone up in recent years; cable broadband prices, for instance, rose to $44 recently from $42 two years ago, according to ABI Research.
Wal-Mart, with its dedication to lower prices, could apply pressure that reverses that trend.

segunda-feira, 15 de outubro de 2007

O drible da Foca e uma inovacao?



Olá..

Você viu o drible da Foca do jogador de futebol KERLON do Cruzeiro? Souba da enorme discussão em torno da novidade introduzida pelo garoto?

O jagador Kerlon do Cruzeiro, no ultimo classico Atletico-MG e Cruzeiro, levantou a bola com o pé e foi em direção à área do adversário equilibrando a bola com a cabeça. Num instante o jogador Coelho, do Atletico-MG acertou o jogador com e cometeu uma falta. Os defensores do "futebol arte" condenaram o zagueiro. Ele foi chamado de tirano para baixo. Os defensores do "futebol competitivo" argumentaram que o garoto queria "aparecer" e com isso humilhar seus adversários que nessa hora viram "colegas de profissão".

Mas afinal de contas o que essa discussão sobre o drible da Foca tem a ver com INOVAÇÃO? Utilizemos essa situação, num jogo de futebo, para aprender sobre o CONCEITO DE INOVAÇÃO. Os times que jogam partidas de futebol profissional tem como onjetivo gerar resultado, no caso, vencer. No ambiente de negócios vencer é se manter a frente de seus concorrentes, ampliar receitas, aumentar lucratividade, diminuir custos....

Para saber se o drible da Foca é uma inovação e'preciso fazer ele passar por dois testes básicos.
1) O drible da Foca é um rompimento com as práticas existentes?
2) O drible da Foca gera resultado acima da média (faz o time vencer)?

Vamos nos aventurar a fazer essa análise.

1) O drible da Foca é um rompimento com as práticas existentes?
Nos ultimos anos surgiu pedalada, o elástico de Rivelino foi reinventado por Ronaldinho Gaúcho e os penaltis passaram a ser batudos aá Djalminha como fez Zidane na final da COPA de 2006. Nesse sentido, SIM , o drible da Foca é algo que rompe com as práticas existentes. Ou seja, poucos ou nenhum jogador, em nivel profissional utilizava desse artifício.

Passado o primeiro teste é hora do teste defitivo.

2) O drible da Foca gera resultado acima da média (faz o time vencer)?
Precisamos pensar. Afinal ele expulsou um jogador adversário, nu clássico numa falta perto da área. Mas e as outras vezes que ele utilizou desse artifício? Em alguma dela marcou pelo menos um Gol? Não. O time do Cruzeiro tem habitualmente ganho os jogos por causa do drible? NÃO.

Por mais que seja belo, original, inusitado e novo o drible da Foca não é uma inovação com potencial de TRANSFORMAR o RESULTADO do JOGO. Pode até ser uma melhoria que traz algum resultado. Mas definitivamente uma inovação radical ele está loge de ser.

E a sua empresa? As ultimas iniciativas de produto, processo, modelo de negócio, marca, cadeia de fornecimento rompem com as práticas existentes? E ao fazê-lo gera resultados acima da média para sua organização?

Cuidado. Seu projeto inovador pode virar Foca.....

SDS
Max

quinta-feira, 4 de outubro de 2007

Vinho Frances de Canudinho?


Olá,
Tudo bem? E quem pensava que inovação era privilégio das empresas de alta tecnologia....Sabe-se que a inovação é uma ferramenta poderosa de renovação de setores estáveis e conservadores. No entanto, acreditar que as vinícolas francesas de Bourdeux aproveitariam essa oportunidade seria pedir demais. Não foi. O case da Cordier evidencia a necessidade de mesmo negócios maduros e de sucesso questionarem seus formatos para manter seu potencial de crescimento.
A Cordier a partir de uma inovação no segmento-alvo de clientes e na oferta possibilitou a criação de vinhos de qualidade em caixinhas com canudinhos para tomar e vendidos a menos de 2 euros.
As perspetivas são bastante positivas. Resta saber como o público francês e do resto do mundo vai responder a essa iniciativa.
Você está pronto para um vinho de Bordeaux com canudinho?
SDS ESPECIAIS
Max

Canudinho é a nova arma do vinho francês
Max Colchester
24/08/2007 00:00

A Cordier Mestrezat Grands Crus vende vinhos Bordeaux finos há mais de um século. Agora ela tem uma inovação enológica: vinho com canudinho.
À medida que vinhos populares de países como a Austrália e o Chile roubam as vendas das marcas francesas, e com os jovens franceses cada vez mais trocando o vinho em favor de destilados e cerveja, algumas das vinícolas da França estão deixando a tradição de lado e inovando.
Na América do Norte e na Europa, vinho vendido em embalagem de papelão estão disponíveis há alguns anos, mas são normalmente de qualidade e preço baixos. A Cordier, cujos vinhos mais caros saem por até 2.500 euros por garrafa, é a primeira produtora de vinho de alto padrão de Bordeaux - a região melhor conhecida por seus prestigiosos e caros vinhos tintos - a colocá-los numa caixinha. A vinícola anunciou no mês passado planos de vender a bebida, com a marca Tandem, numa caixinha de 250 ml que vem com um canudinho especial de quatro buracos, desenhados para espraiar o vinho na boca. A empresa diz que isso dá uma sensação parecida com beber no copo. As versões tinto, branco e rosé vêm em caixinhas de vermelho, verde e rosa brilhantes feitas pela fabricante suíça de embalagens Tetra Pak SA.
Antes de lançá-lo na França no ano que vem, a vinícola está testando o Tandem em 600 supermercados belgas, a 1,90 euros por caixa.
A Cordier diz que quer oferecer um vinho de primeira linha que atraia a geração mais jovem. "É um produto que pode ser vendido em estádios, hotéis e companhias aéreas", diz Vincent Bonhur, o diretor de marketing da empresa. Mas a Cordier reconhece que seu vinho em caixa pode ser radical demais para os franceses: "Na França, o mercado de vinho ainda é muito tradicional, mas em mercados como Canadá, Reino Unido e Norte da Europa, este novo formato deve ser um sucesso", dizia um comunicado à imprensa da vinícola.
Atrair novos consumidores é crucial para uma indústria tão enraizada na economia francesa. A França é a maior produtora de vinho da Europa, fabricando 55 milhões de hectolitros por ano, e também a líder em consumo, de acordo com estatísticas da União Européia. Ainda assim, entre 1995 e 2005, o consumo anual de vinho dos franceses caiu de uma média de 60,8 para 54,9 litros por pessoa, segundo a Viniflhor, a organização do governo que supervisiona a agricultura no país.
No começo, as grandes exportações de vinho compensavam o enfraquecimento da demanda interna. Nos últimos anos, contudo, as exportações caíram por causa da concorrência de vinhos de boa qualidade e preços moderados de países como Austrália, Argentina e África do Sul. Agora, há tanto vinho francês encalhado que a UE, que subsidia a produção da bebida na Europa, está discutindo uma lei que daria as vinícolas o incentivo a reduzir a produção.
Para piorar os problemas das vinícolas francesas, as gerações mais novas estão bebendo menos vinho. Em 1980, quase um quarto dos franceses entre 20 e 24 anos bebia vinho todos os dias, segundo a Viniflhor. Em 2005, apenas 2,3% o faziam.
"Precisamos mudar a imagem do vinho em nosso país", diz Pierre Leclerc, diretor do Comitê Econômico dos Vinhos do Sudeste da França. "Ignoramos os jovens e agora estamos pagando o preço."
Uma lei que proíbe os comerciais de bebidas alcoólicas na televisão e exige que outdoors incluam advertências sobre os riscos à saúde complica ainda mais. Os fabricantes estão tentando persuadir o governo francês a dar um estatuto legal especial ao vinho, para evitar as rígidas restrições publicitárias.
Por isso, algumas vinícolas estão tentando outras táticas para chamar a atenção dos jovens.
A Omnivins SARL, outra comercializadora de Bordeaux, lançou recentemente um vinho chamado "Soif de Coeur", algo como "Sede de Paixão". As garrafas têm rótulos especiais - em azul para homens e rosa para mulheres - que quando retirados revelam um código de acesso a um site de paquera. A empresa, que compra seu vinho de um produtor do sudoeste da França, diz que quer "recrutar novos consumidores com conceitos comerciais e de marketing audaciosos". Desde março, ela vendeu 300.000 garrafas, a 3,25 euros cada nos supermercados.
A Albera SARL investe em casas noturnas e bares com seu vinho espumante Nayandei em garrafas com rótulos singulares. A empresa patrocina com freqüência eventos em clubes e competições de snowboard para ganhar mais projeção.
A Toto Vino SARL, que tem sede em Névian, no sul da França, fabrica um refrigerante não-alcoólico com base em vinho, vendido em latas por 1,85 euro. Outro vinho não-alcoólico foi lançado no ano passado pela Société Icône.

Fonte: Valor

Inovando com H2OH



Olá,
As iniciativas inovadoras não nascem prontas. Elas precisam ser experimentadas e desenvolvidas até alcançar a maturidade que possibilite sua adoção em larga escala. Quantas vezes você “matou” um projeto de alto potencial que apresentou resultados iniciais insatisfatórios? O case da H2OH da Pepsi sinaliza a forma de gestão de tais iniciativas. Algumas vezes os erros são a base do aprendizado necessário para o futuro acerto.
Outra questão que chama atenção no case da H2OH é o questionamento aos paradigmas do setor. A maioria das empresas toma decisões baseada num conjunto de crenças sobre seu setor e a formula de sucesso existente. A H2OH mostra que na intersecção de diferentes segmentos pode estar escondida a inovação. Ao repensar o posicionamento do produto passando de um refrigerante para uma bebida saudável, ficando num espaço até então existente entre o refrigerante e a água a empresa criou um mercado grande o suficiente para estimular a entrada de novos concorrentes.
Experimentação e questionamento dos paradigmas, matéria prima necessária para a inovação. E você também já trocou sua água ou refri para uma H2OH?
Mande sua visão dessa análise.

SDS ESPECIAIS
Max


Vende como água
| 06.09.2007
Como o brasileiro Carlos Ricardo comandou a gênese da H2OH! -- um produto desacreditado que virou sucesso
O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da divisão Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, é hoje visto como uma estrela em ascensão no mundo do marketing. Ele é o principal responsável pela criação e pelo lançamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 países. A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados. "Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com um conceito de mais leveza", diz Ricardo.
A idéia de produzir tal híbrido surgiu quando Ricardo comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsico. Trabalhando em Nova York, ele teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada. O crescimento das vendas era de pífio 0,6% a cada ano, equivalente a um quinto da média do mercado de refrigerantes, um segmento já em crise, hiperpovoado de concorrentes e alvo de campanhas contra a obesidade. "Nossa marca vivia uma situação tão ruim que muitos de meus colegas vieram me dar os pêsames ao saber de minhas novas funções, e alguns comentaram que eu havia recebido um mico para administrar", diz. Em 2003, Ricardo e sua equipe iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas. Ricardo e seu time decidiram dobrar a aposta um ano e meio depois para conquistar mais consumidores -- especialmente entre aqueles que se recusavam a comprar qualquer tipo de refrigerante.
PARA ENTENDER AS RAZÕES da rejeição, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes como Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonavam o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias -- e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula. Começava, assim, a nascer a H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamento. "Pelas pesquisas de mercado que fizemos com consumidores de cinco países, a bebida passava a sensação de ser uma Seven Up aguada e sem graça", diz Ricardo.
Foi aí que seu grupo decidiu afastar a bebida da categoria dos refrigerantes para aproximá-la das águas aromatizadas. Para começar, aumentou-se a quantidade de água na composição (cerca de 99%) e diminuiu-se ainda mais o volume de gás. O suco de limão da Seven Up original continuou presente, só que em menor concentração, e adicionou-se um composto com vitaminas -- uma atenção especial à proposta saudável do produto. "A partir de um fracasso criamos um produto novo", diz Ricardo. A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20 000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 80, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado -- sem grande sucesso -- nos Estados Unidos.
O tropeço inicial e as mudanças na fórmula e na estratégia de marketing acabaram tirando o produto de um segmento em queda e o colocaram na crista de uma das fatias do mercado de bebidas que mais crescem no mundo. Enquanto os refrigerantes -- mesmo os diet -- marcam passo em vendas, as águas minerais movimentaram em 2006 cerca de 4 bilhões de dólares no mundo, crescimento de 16% em relação ao ano anterior. No mercado brasileiro, a água com marca é um produto de consumo que também vem crescendo. Projeções indicam que, no final de 2007, esse tipo de bebida movimentará 286 milhões de litros, cinco vezes mais do que, por exemplo, a venda de chás gelados.
Depois de liderar a virada da Seven Up e conduzir a gênese da H2OH!, Ricardo prepara-se agora para mudar a linha de produtos da Elma Chips no Brasil. Os salgadinhos artificiais com suas calorias e altos índices de gordura são itens proscritos da dieta de pessoas adeptas da vida saudável. O Ministério da Saúde ameaça com restrições severas a publicidade desse tipo de produto como forma de coibir seu consumo por crianças. A adaptação, mais uma vez, é o desafio de Ricardo. A Elma Chips acaba de lançar uma linha de produtos à base de mandioca e inhame fritos, batizada sugestivamente de Sabores da Terra. Pelo jeito, Ricardo e sua equipe terão de, mais uma vez, trabalhar com o ceticismo de parte do mercado.
Fonte: Revista Exame

sexta-feira, 28 de setembro de 2007

Mais um concorrente para a Embraer


Caros leitores,

Uma das empresas brasileiras mais inovadoras, a Embraer, terá a partir de agora mais uma concorrente no setor de jatos. Apesar disso, acredito que a empresa poderá manter-se competitiva frente a tradicional concorrente Bombardier e agora a Sukhoi.

A Embraer utiliza como poucos os relacionamentos no desenvolvimento de suas aeronaves (open innovation). Grande parte dos componentes são desenvolvidos em parcerias com as universidades, com os fornecedores e até mesmo com outras empresas do setor. O trecho abaixo retrata bem o espírito da utilização dos relacionamentos para a inovação na Embraer:

"Embraer criou um novo padrão de organização empresarial, mais integrado e flexível, que se articula na forma de redes (networks) de desenvolvimento, aprendizado e inovação tecnológica, assim como para o financiamento de projetos desta natureza, diluindo, em parte, os riscos e as incertezas de mercado."

Saudações,

Felipe Scherer

Companhia russa Sukhoi apresenta superjato de passageiros

A Rússia apresentou hoje ao mundo o Sukhoi Superjet-100 (SSJ), o primeiro avião russo de passageiros de nova geração desde a queda da URSS, que concorrerá no mercado mundial de vôos regionais, o de maior demanda atualmente.
"O SSJ é mais que um avião. Temos todo o direito de dizer que é um superjato. Suas qualidades universais permitem realizar vôos regionais e inter-regionais", afirmou o vice-primeiro-ministro russo, Serguei Ivanov, na cerimônia de apresentação da aeronave.
Ivanov, que preside a Corporação Aeronáutica Unida, monopólio estatal que reúne toda a indústria do setor, civil e militar, fez estas afirmações em Komsomolsk (extremo leste do país) diante de mais de mil pessoas, entre eles vários investidores estrangeiros.
O SSJ terá um custo aproximado de US$ 25 milhões, cerca de 15% a menos que os aviões fabricados pela brasileira Embraer.
A Embraer, que controla 40% do setor de aviões de até 90 passageiros, ocupa a terceira posição mundial em relação a pedidos, atrás apenas da Boeing e da Airbus.
O aparelho, cujas primeiras unidades chegarão ao mercado em 2008, é o primeiro avião civil fabricado pela Sukhoi, um dos maiores fabricantes de aviões de combate do mundo.
"A empresa mundialmente famosa Sukhoi garante a confiabilidade do SSJ. Suas décadas de experiência e a capacidade de produção são provas de que ela poderá cumprir integralmente a demanda mundial", ressaltou.
O vice-primeiro-ministro lembrou que há quase duas décadas a indústria aeronáutica russa não oferecia um novo avião civil, mas acrescentou que o projeto do SSJ foi concluído em apenas dois anos.
O presidente russo, Vladimir Putin, encarregou no final de 2006 a Ivanov a reconversão do setor aeronáutico russo a fim de recuperar o prestígio perdido após a queda da URSS, em 1991, e concorrer em igualdade de condições com as grandes corporações.
O superjato passará pelos primeiros testes de vôo dentro de 2 a 3 meses, enquanto os noves primeiros aviões serão fabricados em 2008, 30 em 2009, 60 em 2010, e, a partir dessa data, um total de 70 aviões ao ano.
Uma das características do superjato da Sukhoi é a de ter uma vida útil em vôo de 70 mil horas, quando a média habitual das aeronaves em serviço é de 30 mil horas.
Ivanov afirmou que a Sukhoi já acumula 73 pedidos - 61 de russos e 12 estrangeiros -, totalizando cerca de US$ 2 bilhões.
Entre as companhias que já encomendaram o aparelho estão a companhia nacional Aeroflot, com 30; a AirUnion Alliance, com 15; a Dalavia, com seis; a ItAli, com dez, e a Armavia, com dois.
Serão fabricados três modelos do superjato - avião que deverá aposentar os Tupolev 134 e 154, e também os Yak-42 -, com capacidade para transportar entre 75 e 95 passageiros.
A Sukhoi anunciou que estuda modificações para aumentar para até 115 ou 120 o número de assentos do SSJ a partir de 2012.
Entre os planos da Sukhoi também está a fabricação de aviões de carga, cuja demanda é de cerca de cem unidades; e de um jato executivo, que teria um custo de US$ 40 milhões.
Sobre as intenções da companhia, o diretor, Mikhail Pogosian, afirmou que a Sukhoi estuda aumentar em 50% a fabricação de aviões civis nos próximos dois ou três anos.
A Sukhoi estima em 5.700 unidades a demanda mundial de aviões regionais de passageiros até 2024 e que entre 800 e 1.200 unidades serão do SSJ - 70% para o exterior.
Neste projeto, a Sukhoi conta com um parceiro estratégico, a italiana Alenia Aeronautica - fundada pela Fiat e atualmente em mãos do Grupo Finmeccanica -, que já criou com a companhia russa uma empresa mista para a venda do SSJ nos países desenvolvidos, e também para oferecer serviços de manutenção no mundo todo.
A filial da Sukhoi Grazhdanskie Samolyoty, fabricante do SSJ, fechou no início do ano um acordo com a Alenia Aeronautica para vender à empresa italiana 25% mais uma ação.
Duas companhias francesas também participam do projeto do superjato: a Snecma, na fabricação dos motores, e a Thales, na parte eletrônica.
A Sukhoi também tem estreitos laços de cooperação com a americana Boeing, que atua como empresa de consultoria na capacitação de pessoal e na criação de um centro de manutenção do SSJ.
Fonte: Terra

terça-feira, 25 de setembro de 2007

Depois do Bar da Boa é a vez do Bar da Schin!


Caros leitores,
Inovação não deve ser encarada somente como novos produtos. Lendo a reportagem abaixo (Schincariol estréia em sucos prontos para beber), achei interessante a nova estratégia adotada, não a do suco pronto, mas sim a do Bar da Schin!
Resta saber se a empresa terá as competências necessárias para fazer o negócio decolar.
Saudações,
Felipe Scherer


Schincariol estréia em sucos prontos para beber
Valor Econômico 25/09/2007
A Schincariol anuncia hoje sua estréia no mercado de sucos prontos para beber. A nova linha de produtos - com diferentes sabores de frutas e embalagem longa vida - solidifica os planos da companhia de Itu (SP), que pretende trocar o rótulo de cervejaria pelo de empresa de bebidas, a exemplo das rivais AmBev e Femsa. Os sucos complementam a linha de não alcoólicos da Schincariol, que já produz refrigerantes e água mineral.
A companhia não confirmou a informação, mas, segundo o Valor apurou, a empresa se prepara há mais de três meses para entrar no mercado. Com a nova linha, irá concorrer com Del Valle - comprada pela Femsa e Coca-Cola e ainda sob aprovação do Cade - Minute Maid Mais, Sú Fresh, além de novatos como Camp e Jandaia.
O mercado de sucos prontos para beber é um dos que mais crescem em bebidas. Segundo dados Nielsen, em volume, teve uma evolução de 72,8% entre 2002 e 2006, contra 7,4% do setor de refrigerantes. Em valor, a alta do mercado de sucos foi de 133,1% nesse período e a de refrigerantes, de 55,1%.
A Schincariol já atua no mercado de sucos com a marca Skinka no sabor laranja, com uma participação de mercado próxima a 6%. Mas o produto, mais popular, é diferente da nova linha. Em embalagem plástica, concorre com Tampico.
Embora o volume de vendas e o próprio respaldo da marca ainda esteja muito concentrado em cervejas, a área de não alcoólicos é a que mais cresce na Schincariol: representava 16% em 2004 e saltou para 24% em 2006.
A ampliação do portfólio faz parte da reestruturação que a companhia vem fazendo há cerca de dois anos e que também inclui a profissionalização da gestão - este ano, a companhia contratou para a presidência Fernando Terni, ex-Nokia. A Schincariol, inclusive, acaba de renovar contrato com a consultoria McKinsey, responsável pelo processo.
A preocupação em aumentar a família de produtos está em todas as áreas de atuação da companhia. Em cervejas, só este ano, a Schincariol adquiriu três empresas: duas microcervejarias no sudeste, a Baden Baden e a Devassa, e em Pernambuco a Indústria de Bebidas de Igarassu (IBI), da marca Nobel.
Com a compra da Devassa, que incluiu 13 bares no Rio de Janeiro e um em São Paulo, a Schincariol pretende aprofundar sua atuação no segmento de franquias. A empresa montou uma nova divisão para cuidar exclusivamente dessa área - separada do negócio de bebidas - e está contratando especialistas para montar um novo modelo de negócios e expandir a rede de franquias de Devassa, que poderia incluir Baden Baden.
Com isso, a empresa passa a gerenciar o ponto-de-venda e se aproxima do consumidor das classes mais altas, que não é o público de Nova Schin.
A história da empresa tem sido pontuada por problemas. Durante a Operação Cevada, em 2005, os dirigentes da empresa foram presos acusados de sonegação fiscal. Agora a empresa é citada em denúncias envolvendo o senador Renan Calheiros (PMDB-AL). O Conselho de Ética do Senado se reunirá na quinta-feira para discutir o relatório que investiga se Renan favoreceu, junto ao INSS, a Schincariol, que teria comprado uma fábrica do irmão dele, deputado Olavo Calheiros (PMDB-AL), por preço superior ao de mercado.

quarta-feira, 19 de setembro de 2007

Nenhuma empresa deve ser uma ilha.


Olá,

Cooperar para atingir objetivos que não poderiam ser atingidos de maneira isolada não é novidade. Desde o século 19 na Europa trabalhadores já se uniam para montar suas cooperativas e tornarem-se mais competitivos.
Hoje os tempos são outros, e ao invés de buscarem um silo para armazenar sua produção agrícola, as empresas estão em busca de conhecimento!
Open Innovation é a ordem do dia. Diminuir custos, diluir o risco, agilizar o desenvolvimento e acessar recursos não disponíveis são as principais vantagens de desenvolver as inovações utilizando parceiros.
O problema é como escolher corretamente os parceiros, para que os amigos de hoje não se tornem os concorrentes de amanhã. De qualquer maneira, não há como remar contra a maré ou dar murro em ponta de faca, já que os benefícios da inovação aberta suplantam os riscos.

Saudações,

Felipe Scherer

Inovação Aberta: investimento em projetos cooperativos

Empresas buscam parcerias e colaboração externa para inovar. Nova tendência de processo tem por objetivos reduzir custos e aumentar a agilidade na obtenção de tecnologias
Diversas empresas, ao longo de sua história, trabalharam voltadas para desenvolver idéias próprias e criar produtos originais. Para isso, sempre investiram muito em pesquisas. Essa busca contínua pela inovação fez com que empresas, há alguns anos, identificassem uma tendência bastante forte hoje.

As companhias perceberam que, para continuar inovando em ritmo acelerado, era preciso despir-se do pudor desnecessário de desenvolver isoladamente projetos inovadores do início ao fim, em segredo absoluto todo o tempo, e partir em busca da inovação por meio de parcerias e colaboração externa. Esta tendência, que proporciona mais agilidade na obtenção de tecnologias e redução de custos, chama-se 'Inovação Aberta'.
Esta tendência se reflete em sites como IRC Network, Yet2 ou NineSigma, que reúnem empresas, pesquisadores, cientistas, acadêmicos e inventores de todo o mundo. Para encontrar soluções que colaborem na concretização de suas idéias, empresas de diversos países acessam e apresentam demandas nesse sistema, para que outros as ajudem a alcançar as soluções que tornarão viáveis novos projetos.

Ou seja, um site torna-se um local de encontro entre empresas que buscam inovações e cientistas, pesquisadores ou mesmo outras empresas, que possuam soluções e procuram companhias que queiram utilizá-las.
A tendência é que iniciativas como essas se tornem cada vez mais fortes, já que tais redes possibilitam que o mundo todo funcione como um laboratório de soluções para as empresas. No entanto, é necessário ter em mente que para desenvolver projetos inovadores, é fundamental que as companhias entendam as necessidades de seus consumidores, e percebam o que poderia ser feito para melhorar a vida das pessoas.

Depois disso, pode-se partir para o estudo que trará as soluções técnicas necessárias e buscá-las dentro ou fora da empresa. No segundo caso, por meio de comunidades científicas, acadêmicas, empresariais ou mesmo de pessoas físicas, é possível propor desafios para que sejam criadas as soluções de que a empresa necessita ou, ainda, adaptar algo que já existe.

No Brasil, existem alguns exemplos de setores que estão bastante adiantados em processos desse tipo, como a indústria aeronáutica. Esse setor sabe profundamente como gerenciar projetos com terceiros de maneira muito integrada, definindo padrões para desenvolvimento conjunto.

A Embraer é um destes exemplos. O projeto de um avião é feito dentro da empresa; no entanto, grande parte dos componentes é terceirizada, parcial ou totalmente, e apenas alguns são produzidos internamente. Muitas vezes, peças como motores ou trens de pouso são elaborados especificamente para um projeto, embora possam se adaptados para outros posteriormente.
Há cerca de oito anos, a Procter & Gamble criou o Connect & Develop - Conectar & Desenvolver, um modelo de inovação aberta cujo objetivo é desenvolver produtos inovadores, de qualidade superior, de maneira ágil, beneficiando especialmente o consumidor, com a colaboração de pessoas, instituições de pesquisa, universidades e outras empresas além das fronteiras da companhia. Hoje, a empresa trabalha para atingir a meta que 50% das iniciativas da companhia tenham algum componente de inovação desenvolvido externamente.


Tarek Farahat, Presidente da Procter & Gamble do Brasil

(Fonte: Gazeta Mercantil - 18/09/2007)

Inovação é a saída para vencer "doença holandesa"

Prezados,
Apesar de não estarmos acompanhando o crescimento das principais economias em desenvolvimento (PIB da Rússia cresceu 7,8%, India 9,3% e China expandiu-se em 11,9% no segundo trimestre de 2007), devemos aproveitar a alta demanda das principais commodities que vendemos e investir em inovação.
Em reportagem da revista Época Negócios de setembro (Eis o Sabor do Sucesso), pode-se verificar a evolução dos preços dos produtos do setor sucroalcooleiro conforme vai-se agregando valor à cana de açucar! Por exemplo, o quilo da cana de açucar vale R$ 0,22; o de açucar R$ 0,48; o litro do Etanol R$ 0,66; o quilo da rapadura R$ 1,43; o litro da chachaça premium R$ 7,00 e finalmente uma levedura de alta (utilizada por vinículas) qualidade pode chegar a R$ 100 o quilo.
Inúmeras oportunidades existem para transformarmos nossas matérias primas em produtos de alto valor agregado, o que precisamos é investir pesado em pesquisa e desenvolvimento.
Saudações,
Felipe Scherer



Inovação é a saída para vencer "doença holandesa"

Alta do preço das commodities é oportuna para desenvolver indústria de transformação, segundo economista. Momento é favorável para investir em inovação e diversificar produtos
A demanda por commodities dos países asiáticos e o aumento da utilização dos biocombustíveis, com a preocupação com aquecimento global, devem continuar sustentando a alta do preço dos recursos naturais ainda por longo tempo e trará oportunidade de desenvolvimento para toda cadeia produtiva, afirma José Roberto Mendonça de Barros, sócio-diretor da MB Associados, durante o 4º Fórum de Economia da Fundação Getúlio Vargas.

Segundo ele, o Brasil deve se espelhar no modelo escandinavo de crescimento e buscar agregar valor aos produtos do setor de commodities, com vistas a desenvolver toda a cadeia com o investimento em inovação e conhecimento na indústria de transformação. "Os setores mais afetados pela "doença holandesa" - que consiste na valorização cambial impulsionada pela valorização do preço dos recursos naturais provocando o declínio do setor industrial - que empregam mão-de-obra intensiva devem investir na internacionalização e redifinir sua estratégia, buscando diversificar seus produtos para ganhar competitividade", afirma.

Além disso, Barros ressalta que no caso do Brasil a entrada de recursos estrangeiros, gerando superávit na conta financeira, também tem apresentado um papel relevante na valorização cambial.


(Fonte: Jornal do Brasil - 18/09/2007)

Segue o sucesso do iPhone, mas no Brasil só em 2009...


Boa tarde,
Após toda repercussão nos primeiros dias de lançamento do iPhone da Apple, continua o sucesso de vendas do produto. Nos próximos meses, a menina dos olhos de Steve Jobs estará chegando ao mercado Europeu, com preço estimado de 399 euros, valor bastante elevado para um celular nos dias de hoje.
Quanto ao Brasil, segundo reportagem publicada no portal da Revista Exame (Jobs não esta nem aí para o Brasil) o iPhone deverá chegar apenas em 2009. Apesar dos esforços das três principais operadoras para trazer o produto, o país não é considerado prioridade para a Apple. É lamentável que em tempos de globalização sejamos impedidos de usufruir de tecnologia de vanguarda.
Saudações,
Felipe Scherer


Apple deve dobrar produção do iPhone
Produção em 2007 pode atingir 4,8 milhões de unidades

As vendas do iPhone animaram a Apple que deve praticamente dobrar a produção do produto até o final de 2007, atingindo a fabricação de 4,8 milhões de unidades. A informação foi veiculada pelo site de notícias financeiras TheStreet.com.

Segundo o portal G1, a meta da empresa é produzir 2,7 milhões de iPhones no próximo trimestre, números bem superiores ao 1,54 milhão de unidades do plano original. A animação da empresa se justifica: no início de setembro, a Apple anunciou a venda do iPhone de número 1 milhão, dentro do período planejado.

O produto também vai entrar com mais força na Europa. Nesta quarta-feira, a operadora de telefonia celular da Deutsche Telekom, a T-Mobile, anunciou que vai vender o iPhone na Alemanha por € 399 ou US$ 558. O aparelho deverá estar disponível na maior economia da Europa em 9 de novembro e promete ser a febre de vendas para o Natal.

Jobs não esta nem aí para o Brasil

Assim que foi lançado, o iPhone, o telefone celular da Apple, entrou para uma categoria especial de produtos -- a dos campeões de vendas em seu primeiro dia de mercado. Com 146 000 unidades vorazmente disputadas pelos americanos entre os dias 29 e 30 de junho, o aparelho só fica atrás do iPod Video (também da Apple), que vendeu 200 000 aparelhos em sua estréia, em setembro de 2006. Naquele dia, milhares de fanáticos por tecnologia se aglomeraram nas portas das lojas da Apple nos Estados Unidos numa histeria coletiva para comprar o híbrido de celular, computador e MP3 player, que custa em média 500 dólares. No Brasil, não existe a menor chance de acontecer um frenesi como o que foi visto nas grandes cidades americanas -- pelo menos no que depender da Apple. A empresa não tem pressa nem interesse em lançar o iPhone no mercado brasileiro, o que deve acontecer apenas em 2009. As três maiores empresas brasileiras de telefonia celular do país -- a TIM, a Vivo e a Claro -- tentam fazer com que a empresa de Steve Jobs reveja esse prazo. Até agora, a manobra mostrou-se infrutífera. "Eles estão desprezando um mercado potencial de 500 000 unidades por ano", afirma o executivo de uma das operadoras, que pediu para o nome ser mantido em sigilo para não prejudicar as negociações.

A pressa das operadoras de telefonia móvel para trazer o iPhone ao Brasil se explica por dois motivos. Primeiro, há, no lançamento do produto, uma oportunidade de construir ou reforçar uma imagem de inovação. Todas as operadoras querem ser a primeira empresa a vender o iPhone no país. "Quem conseguir isso ganha de imediato uma imagem de sofisticação, de ter largado na frente ao vender um produto revolucionário", afirma Dan Kirk, especialista em telecomunicações da consultoria Value Partners, em Londres. O segundo motivo está ligado ao modelo de negócios das operadoras, cuja receita com ligações convencionais vem caindo rapidamente nos últimos anos. Estima-se que um usuário de iPhone gaste até 40% mais do que um usuário de celular comum. Isso porque o produto vem acompanhado de um pacote de serviços que inclui compra de músicas, vídeos e uma conta de e-mail. Na operadora americana AT&T, que detém com exclusividade os direitos de exploração dos serviços para o iPhone, a receita com internet e downloads aumentou 67% desde o lançamento do aparelho, acréscimo de aproximadamente 1,7 bilhão de dólares ao caixa.

A OPERAÇÃO PARA TRAZER o iPhone ao Brasil é crucial para as empresas de telefonia celular e tem envolvido diretamente a matriz das operadoras. Tanto a Telefónica na Espanha quanto a Telecom Italia incluíram em seu pacote de negociação na Europa um acordo para a América Latina -- onde o Brasil é, disparado, o maior mercado. O mexicano Carlos Slim, dono da Claro, envolveu-se nas transações e teria se encontrado pessoalmente com Steve Jobs para tentar um acordo de exclusividade que incluísse o Brasil. Não houve, porém, segundo pessoas próximas à negociação, nenhum progresso. Não é segredo que a Apple vê o mercado brasileiro como marginal para seus produtos -- seja ele de computadores, de MP3 players ou de celulares. No caso específico do iPhone, a empresa optou por negociar a venda dos aparelhos país a país e não globalmente, como fazem concorrentes como Nokia, Motorola, Samsung e Sony Ericsson. A estratégia acabou deixando o Brasil no final de uma enorme fila, atrás de Estados Unidos, Europa, Japão, China, Coréia e até mesmo do México. A decisão é priorizar mercados em que a empresa tem melhor desempenho.

Historicamente, o Brasil nunca foi relevante para a Apple. Apesar do apelo da marca e de seus fiéis admiradores, a participação da companhia no mercado de computadores é inferior a 1% -- número que se mantém praticamente inalterado nos últimos cinco anos. A pesada carga tributária sobre importados corrói a competitividade de seus produtos. Os computadores da Apple chegam a custar no Brasil três vezes mais do que no exterior. "Sem uma fábrica brasileira, não há como competir em preços", diz um executivo de uma concorrente. A estrutura da operação no país reflete esse desinteresse da Apple. Até julho deste ano, a filial brasileira nem sequer tinha um presidente -- o cargo passou cinco anos vago depois que seu último ocupante saiu, em 2002. O executivo Alexandre Szapiro acaba de assumir o posto com a missão de melhorar os resultados. "O problema é que a Apple tem tratado o mercado de celulares da mesma forma que o de computadores", diz Ricardo Araújo, analista de tecnologia da Itaú Corretora.

Por enquanto, os applemaníacos brasileiros que não querem esperar pelo andamento das negociações -- e muito menos pelo lançamento oficial -- acabam se valendo dos mesmos recursos utilizados pelos fanáticos de outros países. Um deles é comprar o aparelho nos Estados Unidos e habilitá-lo pela operadora AT&T. Em decorrência do acordo de exclusividade entre a Apple e a empresa americana de telefonia, o iPhone sai da fábrica com um bloqueio no software que impede a utilização por meio de outras operadoras. Para usar o iPhone no Brasil, o cliente paga uma tarifa de roaming internacional de 2,50 reais por minuto, o dobro da média nacional. Outro recurso é o desbloqueio do aparelho feito por hackers e especialistas em produtos tecnológicos -- uma operação evidentemente clandestina (veja quadro). O serviço custa em média 800 reais e permite que clientes das redes de GSM das operadoras TIM, Vivo e Claro usem o aparelho sem mudar de número. O maior risco da gambiarra é ter o aparelho destroçado durante a intervenção por um hacker pouco habilidoso. "O fanatismo em torno da Apple não conhece fronteiras nem limites", afirma um distribuidor local da marca. "Já estamos importando alguns iPhones, e os pedidos não param de chegar." Calcula-se que pelo menos 2 000 brasileiros já usem o iPhone, seja por meio do roaming da AT&T, seja por aparelhos desbloqueados. Tudo à revelia de um aparentemente desinteressado Steve Jobs.

Telefone Celular do Google - gPhone???


Caros,
Seguem fortes os rumores de que o Google estaria preparando o lançamento de um telefone celular. A idéia é inspirada no sucesso do iPhone da Apple que já vendeu mais de um milhão de unidades em menos de três meses. Segundo reportagem da última edição da revista Business Week, algumas empresas do Vale do Silício estariam trabalhando no projeto, até então chamado de gPhone, porém nenhuma está autorizada a comentar nada sobre o assunto.
Se essa suspeita tornar-se realidade, o que acredito que seja bem possível, é bom que a Nokia, Motorola e outras menos cotadas abram os olhos, pois seus dias no mercado de celulares podem estar contados!
Saudações
Felipe Scherer

quinta-feira, 13 de setembro de 2007

Invencao ou Inovacao? Big Jump Bibi


Olá,

Você conhece o novo tenis da Bibi o Bg jump?

Ele foi recentemente lançado como um produto de potencial inovador.

A empresa pretende vender de 80 a 100 mil unidades do produto. Será que esse produto realmente pode revolucionar o mercado de Tênis?

Será que ele é realmente um Tênis ou será que ele irá concorrer com os demais "brinquedos"?

Os primeiros capítulos dessa saga poderão nos sugerir os resultados que poderão ser alcançados.

Aparentemente o produto foi posicionado como um Tênis.

Aguardemos.... Mandem suas avaliações e análises sobre o Big Jump...

Estamos esperando.

SDS ESPECIAIS
Max


BIG JUMP - BIBI

Empresa lança "tênis do pulo" que promete sensação de andar na Lua
A Bibi lançou nesta semana o tênis Big Jump, que promete ser o sucessor do Skatênis. A novidade é que o novo calçado conta com um sistema de pulo, que promete dar às crianças a sensação de caminhar na Lua.

O Big Jump, que custa de R$ 160 a R$ 190, dependendo da região do País, conta com um sistema de pulo, que é encaixado na sola do tênis. O calçado está disponível nos tamanhos 30 a 37.

A empresa espera vender entre 80 mil e 100 mil pares do novo calçado até o final do ano. Nesta semana, 50 mil pares foram lançados no mercado brasileiro.

O Big Jump é um tênis anatômico, flexível, com palmilhas planas, contrafortes resistentes e com sistema que proporciona a respiração dos pés. O calçado conta, ainda, com tecnologia anti-impacto e solados com antiderrapantes.

Fonte: Redação Terra

quarta-feira, 12 de setembro de 2007

25 mais Inovadoras do Mundo - Ranking


Olá?

Quem são as empresas mais inovadoras do mundo? É natural do ser humano e do ambiente empresarial a publicação de rankings, classificações e análises dos exemplos mais bem sucedidos em diversos campos do conhecimento. Com o crescimento exponencial do debate sobre inovação nas empresas esse tema não poderia ficar de fora.

O Boston Consulting Group, uma das principais empresas de Consultoria em Gestão do mundo, publicou nos EUA o ranking das empresas mais inovadoras do MUNDO. Ainda que digam que o Brasil é um país CRIATIVO, parece que não estamos conseguindo transformar essa criatividade em INOVAÇÃO.

Quais seriam as 5 empresas brasileiras mais INOVADORAS? Pense, converse com seus colegas de trabalho, amigos e nos mande suas sugestões. Prometemos publicar o resultado....

SDS ESPECIAIS
Max


25 empresas mais inovadoras do mundo

Ranking 2007 da Boston Consunting Group e Bisiness Week das 25 empresas mais inovadoras do mundo.

01 - Apple
02 - Google
03 - Toyota Motor
04 - General Electric
05 - Microsoft
06 - Procter & Gamble
07 - 3M
08 - Walt Disney Co.
09 - IBM
10 - Sony
11 - Wal-Mart
12 - Honda Motor
13 - Nokia
14 - Starbucks
15 - Target
16 - BMW
17 - Samsung
18 - Virgin Group
19 - Intel
20 - Amazon.com
21 - Boeing
22 - Dell
23 - Genentech
24 - Ebay
25 - Cisco Systems

Fabricante japonesa de peças reinventa a bicicleta focando o lado de baixo da piramide


Olá...

Tudo bem? Já pensaram sobre o conceito de inovação? Durante esses 5 dias, desde a primeira postagem, já devo ter sido bombardeado por mais de 10 propagandas de produtos dito inovadores que ainda nem disseram a que vieram....Mas vamos lá! Hoje gostaria de enfocar o case da Bicicleta Coasting da Shimano. O texto abaixo publicado no Valor On Line apresenta detalhes de como a inovação foi criada e desenvolvida.

Dois aspectos me chamam atenção nesse case que podem ser aproveitados por diferentes empresas cada qual com suas singularidades. O primeiro deles é o processo de convergência estratégica entre as empresas. Que movimento forte esse! Basta uma empresa criar uma estratégia exitosa que todas migram atrás copiando a proposta, o cliente alvo e a forma de se organizar dessa empresa. O mais preocupante é que mesmo quando o cenário externo mudou ou o modelo copiado já tenha se mostrado insuficiente em gerar resultado as empresas mantém suas escolhas inalteradas.

O outro aspecto interessante é o aproveitamento do espaço que as líideres de mercado deixam "do lado de baixo da pirâmide"como recomenda os trabalhos de Clay Cristense da Harvard Business School. Segundo o autor, fato que se comprova com esse case da Coasting, as empresas tendem a desenvolver produtos cada vez mais sofisticados para atender os consumidores mais exigentes de sua clientela. Normalmente aqueles dispostos a pagar um preço "premium" pelo produto.

Assim como já aconteceu com Video Cassetes, Máquinas Fotográficas e outros produtos, uma parcela significativa de consumidores fica "superservido" já que não se utiliza de todos os recursos que o novo produto apresenta. Essa situação abre espaço para que produtos mais básicos e simples de usar captem uma parcela representativa de consumidores.

No caso da Bicicleta Coasting todo o mercado enfocava um cliente que valorizava um conjunto X de atributos e por consequencia se satosfazia por um produto com determinadas características. A idéia da Shimano foi repensar essa lógica e aproveitar aquelea antigos consumidores para os quais as atuais mega-ultra-sofisticadas bicicletas são mais amendontradores do que os novos telefones celulares.

Pense nisso: Convergêcncia Estratégica e parte de baixo da pirâmide. As melhores experiências e o case em questão evidenciam a relevância de tais reflexões.

Mande suas visões sobre o tema. Somente dessa forma poderemos qualificar o entendimento das práticas mais exitosas de gestão da Inovação.

SDS ESPECIAIS
Max


Fabricante japonesa de peças reinventa a bicicleta

Jay Greene
11/09/2007

Recentemente, ciclistas cruzaram o interior da França disputando a edição de 2007 do Tour de France. O vencedor, Alberto Contador, correu em uma Trek Madone 6.9 Pro que custaria ao consumidor US$ 8.249,99. Alice Wilkes também comprou uma Trek bike este verão, mas ela teve uma experiência bastante diferente. Wilkes comprou uma Trek Lime, cujas marchas mudam automaticamente, pára quando o ciclista pedala ao contrário (como nos velhos tempos) e tem um selim grande e confortável. Seu preço sugerido nas lojas é de US$ 589.99.

Com sua bicicleta, a primeira em 40 anos, Wilkes faz trilhas perto de sua cidade e não se importa com velocidade ou desempenho. "Roupas apertadas de ciclista não são minha praia", diz essa avó de 55 anos. "Gosto de me sentir livre, com o vento batendo nas mangas da camisa.Com sua bicicleta, a primeira em 40 anos, Wilkes faz trilhas perto de sua cidade e não se importa com velocidade ou desempenho. "Roupas apertadas de ciclista não são minha praia", diz essa avó de 55 anos. "Gosto de me sentir livre, com o vento batendo nas mangas da camisa."

As novas bicicletas "Coasting" são uma tentativa ousada da indústria de levar de volta aos selins alguns dos 161 milhões de americanos que não dirigem automóveis. As vendas de bicicletas estão estagnadas nos Estados Unidos há quase uma década, ficando entre US$ 5,5 bilhões e US$ 5,9 bilhões desde 1999, segundo a National Sporting Goods Association (NSGA). E pior: o número de pessoas que andam de bicicleta está caindo. Segundo a associação dos fabricantes de artigos esportivos, 35,6 milhões de americanos com mais de sete anos andaram de bicicleta pelo menos uma vez no ano passado, número que foi de 43,1 milhões em 2005 e 53,3 milhões em 1996. "Perdemos muito mais ciclistas do que imaginávamos", diz David Lawrence, gerente sênior da Shimano America, a fabricante japonesa de peças de bicicletas que está por trás do conceito "Coasting".

A indústria das bicicletas foi surpreendida por uma alta nas vendas das bicicletas de competição top de linha, de altas margens de lucro, depois da seqüência de sete vitórias seguidas do americano Lance Armstrong na Tour de France. As vendas desses artigos de alta tecnologia estabilizaram as receitas, mesmo com a queda das vendas unitárias.
E essa foi a motivação da Shimano para criar o conceito "Coasting" e vender a idéia a fabricantes de bicicletas como a Trek e a Giant. A companhia é a Microsoft da indústria das bicicletas. Os fabricantes instalam os componentes Shimano - marchas, descarrilador e pedais - na vasta maioria das bicicletas produzidas.

Para aperfeiçoar seu conceito, a Shimano recorreu à consultoria IDEO, de inovação e design. David Webster, da IDEO, notou que construir uma bicicleta melhor não era suficiente. A Shimano precisava construir uma experiência ciclística melhor. "Nosso interesse é no sentar, e não só na cadeira", diz Webster. A IDEO mandou pesquisadores até as casas de pessoas que não andam de bicicleta em Atlanta, Chicago, Phoenix e San Francisco para falarem sobre seus momentos de lazer.

A Shimano descobriu, então, porque as pessoas abandonaram a atividade. Não era tanto por estarem fora de forma ou ocupadas demais ou serem preguiçosas. Era porque andar de bicicleta havia se tornado algo intimidador, para atletas fanáticos que adoram minúcias técnicas. "Tudo mudou no ciclismo", diz Lawrence, da Shimano. "Passou de diversão a esporte e ninguém percebeu."

As bicicletas deixaram de ter quadro de aço e dez marchas, para serem fabricadas em fibra de carbono e titânio e ostentarem 30 marchas. Os custos subiram de poucas centenas de dólares para milhares de dólares. Guidons, pedais, pneus e até mesmo selins passaram a ter tanta variedade que os consumidores ficaram confusos. E as lojas de bicicletas, cheias de funcionários sempre discutindo detalhes técnicos, deixaram de lado os clientes interessados em uma simples bicicleta. Mesmo assim, havia esperança para a Shimano. "Todas as pessoas com quem falávamos, abriam um sorriso quando o assunto mudava para bicicletas", diz Webster. E essa nostalgia abriu uma brecha para a Shimano.
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O conceito "Coasting", criado pela Shimano, é voltado para gosta de pedalar por diversão, não para vencer torneio
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Com a IDEO, a Shimano desenvolveu um conceito para uma nova bicicleta com uma aparência familiar, fácil e divertida de ser dirigida. Na verdade, os usuários das bicicletas "Coasting" nunca precisam mudar de marcha. Para simplificar as coisas, a bicicleta usa a tecnologia de mudança automática. Além dos freios acionados pelo pedalar ao contrário, há modelos com pneus resistentes a furos e uma proteção para impedir que a calça do ciclista seja suja pela graxa da corrente.
As pesquisas também mostraram que as pessoas se preocupam com a segurança quando estão dirigindo suas bicicletas, especialmente em relação aos carros. Isso levou a Shimano a empreender esforços para aumentar as faixas exclusivas para ciclistas em todo o país. Criou um site na internet, o coasting.com, onde os ciclistas podem encontrar rotas seguras em suas comunidades.
A empresa também se mexeu para melhorar a experiência de compra, oferecendo treinamentos para o varejo do setor. Para entender o quanto muitos clientes se sentem desconfortáveis em lojas de bicicletas, os gerentes do sexo masculino foram designados a comprar cosméticos na Sephora.
Nem tudo funcionou como o planejado. Pesquisas mostraram que o preço ideal do mercado alvo estava entre US$ 300 e US$ 400. Mas o custo do mecanismo de mudança automática de marchas levou o preço das bicicletas mais baratas a US$ 450.
Não é comum uma fabricante de peças incentivar seus clientes corporativos a entrarem num mercado novo. Inicialmente, a Shimano não impressionou os fabricantes com seu novo conceito. O primeiro protótipo era diferente de tudo que existia no mercado, com aros cromados nas rodas e quadro com caída curva. Embaixo do selim almofadado havia um compartimento para guardar um celular. "A Shimano pensou que aquilo seria a próxima sensação e nossa reação foi: 'É mesmo?'", lembra Kyle Casteel, da Raleigh America.
Executivos da Trek, a maior fabricante de bicicletas do mundo, também não ficaram entusiasmados. "Para dizer a verdade, foi um anticlímax", diz Chad Price, gerente de produtos da Trek. Mas Price queria apresentar a marca para quem não anda de bicicleta e achou que o conceito Coasting poderia ajudar nisso.
Trek, Raleigh e Giant finalmente abraçaram o conceito "Coasting", ainda que não pelas características do protótipo. Desde a primavera, quando a Shimano lançou uma campanha de marketing em 15 cidades americanas, as três fabricantes venderam todas as cercas de 30.000 Coasting bikes produzidas. Elas estão fabricando mais unidades, enquanto a Shimano se prepara para entrar em novos mercados. No fim das contas, andar de bicicleta é sempre uma experiência. Lance Armstrong tem a sua. Agora, Alice Wilkes também tem.
Fabricante japonesa de peças reinventa a bicicleta

Valor On Line

Opção de funding para projetos inovadores.

Olá,

O governo brasileiro, através da Finep, vem buscando disponibilizar recursos para iniciativas inovadoras. Apesar dos recursos ficarem disponíveis para 5 áreas definidas como prioritárias, vale a pena dar uma olhada e até mesmo buscar novas oportunidades.
O que não podemos é deixar de utilizar esses recursos a fundo perdido!!!

Sds

Felipe Scherer


Finep tem R$ 450 milhões e corre atrás de bons projetos

O governo corre para tentar gastar o dinheiro destinado à inovação tecnológica previsto para este ano. A preocupação do ministro da Ciência e Tecnologia, Sérgio Resende, é de não conseguir empenhar até dezembro os R$ 450 milhões que seriam destinados pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) para novos projetos e pesquisas de inovação tecnológica. Se não for empenhado até o fim do ano, o dinheiro vai engordar o superávit primário e pagar os juros da dívida pública.

Na última quinta-feira, o ministro da Ciência e Tecnologia pediu socorro ao presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Armando Monteiro Neto, para ajudar a divulgar às empresas do setor que a Finep lançou um edital em 31 de agosto anunciando a liberação dos R$ 450 milhões para subvenção econômica, a fundo perdido, de projetos e pesquisas considerados estratégicos pelo governo. "Esse orçamento tem que ser executado neste ano, senão vai para o superávit primário", lamentou o ministro Sérgio Resende.

O edital vai beneficiar projetos de cinco grandes áreas: tecnologia da informação, comunicação e nanotecnologia, biodiversidade, biotecnologia e saúde, inovações em programas estratégicos, biocombustíveis e energia e desenvolvimento social.

O presidente da CNI comemorou o lançamento do edital porque mostra uma mudança no perfil de investimentos do governo, mas ponderou que os prazos são muito curtos. "Entendemos que o ministério e a Finep têm que assegurar os prazos para os recursos serem realizados neste ano. Mas, para os próximos editais queremos mais tempo e a participação da indústria na formulação dos editais", afirmou.

Monteiro Neto assegurou, porém, que a CNI vai colocar todo o seu aparato no esforço de divulgar o edital. As empresas têm até 24 de setembro para enviar um formulário com as diretrizes do projeto para uma pré-qualificação. Quem tiver projetos selecionados terá até 22 de outubro para apresentar a proposta final. A divulgação dos contemplados com os recursos está prevista para 14 de novembro.

O diretor da Finep, Luis Fernandes, está otimista com o empenho dos recursos, apesar do tempo curto. E diz acreditar que alguns dos escolhidos terão os recursos liberados ainda neste ano. "Vamos começar a operar ainda em 2007", garante. A pré-qualificação foi necessária porque no edital do ano passado 1.100 empresas mandaram projetos. A Finep teve dificuldades para avaliar quais receberiam os recursos, reconheceu Fernandes. Este ano, o programa prevê que pelo menos 30% dos recursos sejam destinados a empresas das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste; e 40 % do total sejam para micro e pequenas empresas. Em 2007, 90% dos recursos ficaram com empresas das regiões Sul e Sudeste.

O programa foi lançado no ano passado com R$ 510 milhões a serem distribuídos no triênio de 2006 a 2008. Do total, R$ 300 milhões foram para os programas de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior do governo, dos quais foram contratados R$ 270 milhões para subvenção de 114 projetos nessas áreas. São iniciativas de desenvolvimento de fármacos e medicamentos, softwares, microeletrônica, bens e capital e arranjos produtivos locais.

Outros R$ 150 milhões ainda estão em negociação, mas já foram contabilizados no Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas, operado pela Finep em parceria com agentes regionais, como fundações de amparo à pesquisa, secretarias de Estado e bancos de desenvolvimento. Essas instituições é que repassam os recursos financeiros para as empresas. Os R$ 60 milhões restantes serão direcionados à contratação de mestres e doutores pelas empresas para pesquisas e desenvolvimento de produtos. O ministério quer que os pesquisadores trabalhem diretamente nas empresas e não somente nas universidades.


(Fonte: Gazeta Mercantil - 10/09/07)

quinta-feira, 6 de setembro de 2007

Chegamos...

O Innoscience blog nasceu!!

Numa quinta feira pré-feriado, no meio da crise do subprime americado e depois de uma ótima manhã de trabalho.

O nosso blog tem como objetivo compartilhar conhecimento e experiência sobre inovação com a alta gestão de empresas brasileiras. Aproveitaremos a dinâmica e formato do blog para debater notícias, movimentos estratégicos e informações sempre a partir da ótica da inovação.

Inovação essa que para o senso comum é sinônimo de muita coisa. De criativo. De diferente. De novo.

Feliz ou infelizmente a Inovação é sinônimo de resultado em larga escala. Depois dessa constataçào podemos analisar se esse resultado é produto de uma iniciativa nova, diferente, original.

Sabe aquele anúncio de lançamento de um novo produto/serviço que se vende como inovador? É uma incongruência conceitual. A inovação se define de trás pra frente. Primeiro o tal produto precisa captar uma parcela significativa de mercado, ampliar a margem , multiplicar o patamar de receitas para só então poder vir a ser compreendido como uma inovação.

Antes disso o produto/serviço pode ser criativo, diferente, inteligente, até novo e original. Mas se ele não der o resultado não é uma inovação.

O iPhone ainda não pode ser considerado uma inovação. É cedo para tanto. Podemos analisar e até tentar prever. Mas inovação é o iPOD que cataputou as receitas da Apple, apresenta mais de 70% de market share no segmento e virou mania mundial.

Qual a avaliação de vocês? Contem suas experiências....

SDS ESPECIAIS
Max