segunda-feira, 29 de outubro de 2007

Sua tv de LCD ficou ultrapassada


Olá,

Você acrediatava que a Guerra dos padrões LCD e Plasma tinha chego ao fim? Uma nova tecnologia chamada de OLED está sendo introduzida e promete mudar as regras do jogo num futuro não tão distante. No entanto, o que chama atenção é o foco tecnológico de inovações desse setor de televisores. Será que realmente alguém precisa de uma TV mais fina e com melhor imagem? Será mesmo possível?

Por outro lado, não haverá uma parcela significativa da população que não apenas não utiliza mas não valoriza os diferenciais cada vez mais especializados das novas TVs? Não haverá um mercado na base da pirãmide como defendido por Prahalad e pregado por Christensen em que com uma solução mais simples e barata se conseguiria "abrir um oceano de crescimento?"

Se olharmos por outro lado, não parece interessante a possibilidade de que sua TV tenha um nível de compatibilidade com seus outros eletrônicos (lap top, celular, desktop, geladeira, iPOD...) uito superior ao atual?

A base da inovação está em questionar a própria trajetoria da inovação no seu setor empresarial. Apenas seguir a rota definida anos atrás não é garantia de sucesso.

Você está disposto a uma TV mais fina e de melhor imagem? Quem sabe.

SDS ESPECIAIS
Maximiliano Carlomagno



Por Françoise Terzian
EXAME No próximo dia 1o de dezembro, chega às prateleiras japonesas o estado da arte da tecnologia em televisores. Trata-se de um aparelho de apenas 11 polegadas, mas que vai levar a indústria de eletroeletrônicos a uma nova era. Enquanto consumidores ao redor do mundo decidem entre modelos de plasma e LCD, a tecnologia já deu um salto adiante: as telas de Oled. O nome é uma sigla que, em inglês, significa diodos orgânicos emissores de luz. As telas feitas desse material são mais finas, mais leves, produzem imagens melhores, custam menos para fabricar e consomem menos energia. A primeira TV de Oled comercializada ainda é pequena e cara -- custa cerca de 1 700 dólares. "Mas a ruptura já aconteceu", de acordo com Newton Frateschi, diretor do Centro de Componentes Semicondutores da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). "Essa nova tecnologia deve causar uma reviravolta nas estimativas mundiais de vendas de telas planas", afirma Frateschi.
A diferença mais notável do XEL-1, modelo apresentado pela Sony no começo de outubro, é sua espessura. A tela tem apenas 3 milímetros de profundidade. Isso é possível porque, diferentemente das telas de cristal líquido, o Oled dispensa a iluminação traseira, visto que os diodos são capazes de gerar luz. A tecnologia Oled já é estudada há mais de duas décadas, e uma das empresas que lideraram os primeiros avanços foi a Kodak. Mas foi apenas nesta década que as primeiras aplicações práticas foram alcançadas. No início, os visores de Oled apareceram em dispositivos pequenos, como tocadores de MP3 e celulares. "O pulo-do-gato da Sony foi ter conseguido uma tela maior com um preço competitivo", diz Roberto Mendonça Faria, professor titular do Instituto de Física de São Carlos, no interior de São Paulo.
É claro que as tecnologias de plasma e LCD devem dominar por um bom tempo o mercado de telas planas, um negócio mundial de 82 bilhões de dólares. Segundo a empresa de pesquisas DisplaySearch, o mercado global de TVs de Oled vai crescer 24% ao ano e saltar de uma receita de 37 milhões de dólares previstos para 2008 para 884 milhões de dólares em quatro anos. Mas, mesmo que as cifras não sejam grandes, a chegada do Oled vai mudar as regras do jogo. Além do preço, consumidores bem informados costumam comparar algumas características básicas em uma TV de tela plana. A primeira é a qualidade da imagem. No plasma, o preto é realmente preto, enquanto no LCD as áreas escuras podem parecer um pouco "lavadas". O cristal líquido também perde quando se mostram imagens com movimentos rápidos -- muitas vezes a imagem deixa um rastro luminoso. A seu favor, as TVs de LCD ocupam menos espaço e consomem menos energia. Em outras palavras, a opção por plasma ou LCD sempre vai implicar algum tipo de perda. E é por isso que o Oled é tão revolucionário: as novas telas não têm nenhum desses problemas.
Onde o Oled perde, claro, é no preço. Embora se estime que os custos de produção sejam a metade de uma tela de cristal líquido de igual tamanho, essa diferença só deve aparecer em alguns anos. No estágio inicial, a Sony consegue produzir apenas 2 000 unidades por mês -- ante uma previsão de vendas de 10 milhões de aparelhos de LCD neste ano. A Toshiba também deve anunciar em breve sua linha de TVs da próxima geração, e até mesmo empresas como Toyota e Dupont investem na fabricação do material -- interessadas em aplicações em superfícies que hoje não têm telas por não serem planas. Com a atenção de indústrias tão variadas, o preço de 1 metro quadrado de um painel de Oled caiu de 120 dólares, há três anos, para 60 dólares hoje.
Além da proeza técnica, o Oled pode trazer a combalida Sony de volta à liderança tecnológica de um mercado que ela dominou desde os tempos de seus aparelhos Trinitron. A gigante japonesa entrou atrasada no mercado de LCD e perdeu terreno para sua maior rival, a Samsung. Com o lançamento dessa nova linha de TVs ultrafinas, pode retomar a liderança perdida. A empresa espera aproveitar a dianteira para lançar um segundo modelo, de 27 polegadas, já em 2008. Como mostra a declaração de Ryoji Chubachi, presidente da divisão de eletrônicos da empresa, as ambições não são nada modestas: "Quero que a primeira TV de Oled do mundo seja o símbolo do renascimento de nossa proeza tecnológica".

Conheça as principais vantagens da tecnologia Oled

Telas mais leves e finas

Hoje chegam a 2 milímetros de espessura e podem ter apenas 0,5 milímetro em três anos
Imagem mais fiel

A nova tela reproduz cores com mais fidelidade e tem mais brilho e contraste do que LCD ou plasma

Economia de energia

A tecnologia de Oled dispensa a iluminação traseira e, por isso, consome até 30% menos

Fonte: EXAME

quarta-feira, 24 de outubro de 2007

Entrevista com Gary Hamel


Pessoal,

Segue um pequeno trecho da entrevista de Gary Hamel ao The Mckinsey Quarterly recentemente publicada (2008/1 !!!). Gostaria de receber comentários e críticas de vocês sobre a visão do notável Guru.

"...Durante quase 20 anos, eu tentei ajudar grandes empresas a inovar. E apesar de muito sucesso nessa trajetória, eu muitas vezes me senti como se estivesse tentando ensinar um cachorro a andar em duas patas. Claro, se você coloca as pessoas certas na sala, cria os incentivos corretos e elimina as distrações, é possível criar muitas inovações. Mas no momento em que você vira as costas o cachorro volta a ficar de quatro, porque ele possui um DNA quadrupede e não um DNA bípede. Assim, ao longo dos anos, se tornou cada vez mais claro para mim que as organizações não possuem um DNA de inovação. Elas não possuem um DNA de adaptação. Esta constatação me levou de volta a uma questão fundamental: Para resolver qual problema foi a Gestão inventada? Quando você lê a história da Gestão e de pioneiros como Taylor, você se dá conta que a Gestão foi criada para solucionar um problema muito específico - como fazer as coisas perfeitamente replicáveis, em escalas cada vez maiores e com contínuo aumento de eficiência. Agora há uma nova gama de desafios no horizonte. Como você constrói organizações tão agéis como a própria mudança? Como você mobiliza e obtém resultado a partir da imaginação de todo o colaborador todos os dias? Como você cria organizações que são lugares altamente envolventes para se trabalhar? Esses desafios não podem ser suplantados sem reinventar o nosso modelo de Gestão de 100 anos".

Bignetti

sexta-feira, 19 de outubro de 2007

ITAU e KINEA - Estrutura Organizacional para Inovacao


Olá,

Tudo bem? Hoje vamos falar um pouco sobre como a estrutura organiacional pode alavancar ou inibir a inovação em empresas estabelecidas. Sabe-se que as empresas, à medida que crescem, desenvolvem ambientes políticos, de poder, formais e inofrmais. Lembre-se do famoso Organograma. Sua empresa tem um? Pois saiba que antemão que determinadas Inovações são boicotadas quando desenvolvidas dentro da estrutura organizacional que opera o negócio do dia a dia.

Pesquisas e experiências recentes com empresas inovadoras sugerem que quando um novo negócio for desenvolvido numa empresa estabelecida, se ele for um rompimento com os processos, recursos e modelos mentais da empresa original deve ser criado, alimentado e administrado numa organização separada.

Nessa nova organização o negócio terá a perspectiva, práticas e atenção necessária sem ter que concorrer com outras prioridades já consolidadas.

O Banco ITAÚ adotou direcionamento semelhante com uma nova empresa do Grupo que está nascendo, a KINEA.

Leia a matéria abaixo e mande suas reflexões sobre o tema. Você tem experiências que comprovam essa teoria? Tem casos em que manter a nova empresa dentro da empresa-mãe foi a melhor solução?

Estamos aguardando.
SDS ESPECIAIS
Max

ITAÚ LANÇA EMPRESA DE INVESTIMENTOS ALTERNATIVOS
Sinal de que não está indiferente à expansão da concorrência, o Banco Itaú deu ontem um mais passo para rechear a prateleira de produtos e atrair clientes ao lançar a empresa de investimentos alternativos Kinea.
Em um primeiro momento, a Kinea vai lançar fundos hedge (multimercados); depois, investimentos na área imobiliária; e, em uma etapa posterior, fundos de private equity. A meta é atrair de R$ 2 bilhões a R$ 2,5 bilhões em investimentos em um ano.
Seguindo o modelo do o Itaú BBA, banco de investimento do grupo, a Kinea é uma parceria entre o Itaú, que tem 80% do capital de R$ 15 milhões, com cinco sócios, especialistas em administração de ativos, donos dos 20% restantes.
O presidente e um dos sócios da Kinea é Márcio Verri, que era vice-presidente de mercado de capitais do BankBoston, adquirido pelo Itaú em 2006. Os demais sócios são Ricardo Alves, Carlos Martins, Aymar Almeida e Sérgio Gabriele.
A parceria foi o modelo encontrado pelo Itaú para atrair e reter especialistas. A Kinea ficará em um prédio moderno da área do Itaim, zona sul de São Paulo, assim como o Itaú BBA, e fisicamente separada do Itaú e sua asset, que administra R$ 160 bilhões em recursos de terceiros.
O vice-presidente do Itaú, Alfredo Setubal, já conta com forte reação do mercado: "Nenhum grande banco de varejo, inclusive os estrangeiros, tem algo parecido. É um projeto que demonstra confiança no país e é um novo negócio para o banco. Quem sai primeiro bebe água limpa".
Para chegar a esse formato, o Itaú se baseou em estudo da consultoria McKinsey. Os principais concorrentes da Kinea são as butiques de investimento, que são independentes.
Para o banco, a iniciativa amplia o leque de produtos e a clientela em potencial. O alvo dos produtos desenvolvidos pela Kinea são clientes institucionais como fundos de pensão, investidores estrangeiros, distribuidores de fundos e outros administradores de recursos como as áreas de private banking e o segmento de alta renda Personalité do Itaú.
À medida que apresentar bons resultados, a empresa espera atrair investidores estrangeiros. Mas, esse fluxo depende também
A venda de produtos começará no primeiro trimestre de 2008. Até lá, a Kinea vai testar os modelos e a gestão com três fundos hedge de R$ 100 milhões cada, formados com recursos próprios. Ainda no início do próximo ano surgirá o fundo de investimento na área imobiliária que, segundo Verri, aplicará em empreendimentos imobiliários e não em renda fixa de empresas do setor. No Brasil, os investimentos em fundos hedge praticamente dobraram nos últimos dois anos.
Os fundos terão como meta obter um retorno de 5% a 7% acima da taxa básica de juros, "com preservação do capital", disse Verri. O retorno elevado será perseguido com uma política de diversificação de risco e não com alavancagem, garantiu o presidente da Kinea.
O nome da nova empresa, desenvolvido pela Future Brands, é inspirado na origem grega da palavra cinética (kineticós), ramo da Física que trata dos efeitos das forças sobre os movimentos do corpo.
Fonte: Valor On line

quinta-feira, 18 de outubro de 2007

Banda larga no Wal-Mart

Caros,
Segundo o professor Sahwney da Kellogg School of Management, oferecer produtos existentes em novos canais pode ser considerada uma inovação de presença. Pois isso é o que o Wal-Mart começa a fazer em 800 lojas nos Estados Unidos. A idéia é oferecer os serviços de internet banda larga via satélite nas lojas da rede americana. Pela reportagem publicada na Bussines Week, com essa iniciativa, a tendência é que todo o mercado seja afetado, já que os preços certamente irão cair.
A pergunta que fica é: poderá o gigante varejista lidar bem com a prestação de serviço? Apesar de trabalhar com terceiros, a responsabilidade sobre o bom desempenho do serviço também será do Wal-Mart.
O que acham?
Felipe Scherer

Wal-Mart's Latest Sale: Broadband
The retail giant's ISP turn is likely to push down prices and squeeze out competition. Will other big-box stores follow suit?
by Olga Kharif
Broadband sellers, beware. A new provider is on the scene—and it's a known price cutter. Wal-Mart Stores (WMT) plans to announce Oct. 9 that it will resell high-speed Internet access from Hughes Communications (HUGH), the world's largest provider of broadband services via satellite.
Granted, the market for satellite broadband is small, given the widespread availability of digital subscriber line access from phone companies and cable modem services from cable operators. Currently, satellite service tends to be more expensive and it's available mainly in hard-to-reach rural areas. Fewer than 500,000 Americans subscribe to satellite broadband access, according to consultancy Parks Associates. "It's still mainly for people who don't have a choice," says Michael Cai, an analyst at Parks. Only about 10% of Americans have no access to DSL or cable broadband.
Emphasis on Services
But Wal-Mart, which will provide satellite broadband in 800 stores, could make the service more appealing—and give existing providers cause for concern. Whenever Wal-Mart enters a new market, it tends to push down prices and squeeze out competition. Consider what happened when Wal-Mart began offering sub-$1,000 flat-panel TVs. After trying to match these prices, rival Circuit City (CC) had to close 70 stores (BusinessWeek.com, 4/23/07) and lay off 3,400 employees earlier this year. CompUSA had to shutter more than half of its stores.
Wal-Mart could have a similar impact on sellers of broadband services, especially if the Hughes deal presages a bigger push into services related to high-speed Internet access. Retailers are stepping up their emphasis on services, partly in response to Wal-Mart's penchant for bargain-basement prices. To keep pace, Wal-Mart may need more than simply lower prices.
Extra services can also be a way to combat high return rates. During last year's holiday season, "a lot of (Wal-Mart) consumers got their high-definition TVs home and didn't know how to set them up, and there were high return rates," says Nick McCoy, senior consultant at researcher TNS Retail Forward. Not so in cases of rivals, such as Best Buy (BBY), which dispatches its Geek Squad technicians to help set up newly purchased gear. And services can drive PC sales, too. In its first fiscal quarter ended in May, Best Buy reported "a strong double-digit increase in computer-services revenue," according to the company's filings.
New Directions
Wal-Mart is believed to be testing Geek Squad-like services, offered by third parties, in several stores. And it's unveiling the broadband offering partly in response to other retailers, which have begun offering a wider variety of high-speed Internet access options, from carriers like AT&T (T), Verizon Communications (VZ), Comcast (CMCSA), and others, in the past year.
Evidence of this push came in March, when Best Buy bought Speakeasy, a provider of high-speed Web access, Web-calling services, and tech support. Now, Best Buy is rumored to be in talks to acquire Covad (DVW), a provider of Internet services to telcos like AT&T. Covad wouldn't comment on the rumors and Best Buy didn't respond to a request for comment.
Internationally, broadband access is making its way onto more retail shelves as well. In Britain, supermarkets Waitrose and Tesco (TSCO.L) resell broadband services, and Tesco is already a top 10 broadband service provider in Britain. This spring, even the British Post Office announced it will resell BT Group (BT)'s broadband to its customers. Until today, Wal-Mart.com only distributed AOL (TWX) dial-up service, offering features like extra storage.
Price Pressure
If marketed well, broadband could spur sales of hardware such as PCs, Web-enabled TVs, and gear like Skype (EBAY) Web-calling phones, which Wal-Mart began carrying earlier this year. While nearly 64% of Americans already have cable or DSL broadband access, according to consultancy ABI Research, the remainder are mostly the elderly still making their transition into the digital age. "They need a lot of hand-holding, and the retailers selling them their PCs are more likely to offer that," says Stan Schatt, an analyst with ABI.
Indeed, some who are less tech savvy may be more willing to buy a service from a retailer than a service provider. "They'd have a stronger affiliation to the retailer's brand than the technology service provider brand," says Jonathan Coham, an analyst at consultancy Ovum. "They are more inclined to go with a brand they've grown up with."
Is Wal-Mart that brand? That remains to be seen, as Wal-Mart isn't exactly known for hand-holding and great service. Yet, it may have one advantage over other service providers: lower prices. And average prices consumers pay for high-speed Internet service have gone up in recent years; cable broadband prices, for instance, rose to $44 recently from $42 two years ago, according to ABI Research.
Wal-Mart, with its dedication to lower prices, could apply pressure that reverses that trend.

segunda-feira, 15 de outubro de 2007

O drible da Foca e uma inovacao?



Olá..

Você viu o drible da Foca do jogador de futebol KERLON do Cruzeiro? Souba da enorme discussão em torno da novidade introduzida pelo garoto?

O jagador Kerlon do Cruzeiro, no ultimo classico Atletico-MG e Cruzeiro, levantou a bola com o pé e foi em direção à área do adversário equilibrando a bola com a cabeça. Num instante o jogador Coelho, do Atletico-MG acertou o jogador com e cometeu uma falta. Os defensores do "futebol arte" condenaram o zagueiro. Ele foi chamado de tirano para baixo. Os defensores do "futebol competitivo" argumentaram que o garoto queria "aparecer" e com isso humilhar seus adversários que nessa hora viram "colegas de profissão".

Mas afinal de contas o que essa discussão sobre o drible da Foca tem a ver com INOVAÇÃO? Utilizemos essa situação, num jogo de futebo, para aprender sobre o CONCEITO DE INOVAÇÃO. Os times que jogam partidas de futebol profissional tem como onjetivo gerar resultado, no caso, vencer. No ambiente de negócios vencer é se manter a frente de seus concorrentes, ampliar receitas, aumentar lucratividade, diminuir custos....

Para saber se o drible da Foca é uma inovação e'preciso fazer ele passar por dois testes básicos.
1) O drible da Foca é um rompimento com as práticas existentes?
2) O drible da Foca gera resultado acima da média (faz o time vencer)?

Vamos nos aventurar a fazer essa análise.

1) O drible da Foca é um rompimento com as práticas existentes?
Nos ultimos anos surgiu pedalada, o elástico de Rivelino foi reinventado por Ronaldinho Gaúcho e os penaltis passaram a ser batudos aá Djalminha como fez Zidane na final da COPA de 2006. Nesse sentido, SIM , o drible da Foca é algo que rompe com as práticas existentes. Ou seja, poucos ou nenhum jogador, em nivel profissional utilizava desse artifício.

Passado o primeiro teste é hora do teste defitivo.

2) O drible da Foca gera resultado acima da média (faz o time vencer)?
Precisamos pensar. Afinal ele expulsou um jogador adversário, nu clássico numa falta perto da área. Mas e as outras vezes que ele utilizou desse artifício? Em alguma dela marcou pelo menos um Gol? Não. O time do Cruzeiro tem habitualmente ganho os jogos por causa do drible? NÃO.

Por mais que seja belo, original, inusitado e novo o drible da Foca não é uma inovação com potencial de TRANSFORMAR o RESULTADO do JOGO. Pode até ser uma melhoria que traz algum resultado. Mas definitivamente uma inovação radical ele está loge de ser.

E a sua empresa? As ultimas iniciativas de produto, processo, modelo de negócio, marca, cadeia de fornecimento rompem com as práticas existentes? E ao fazê-lo gera resultados acima da média para sua organização?

Cuidado. Seu projeto inovador pode virar Foca.....

SDS
Max

quinta-feira, 4 de outubro de 2007

Vinho Frances de Canudinho?


Olá,
Tudo bem? E quem pensava que inovação era privilégio das empresas de alta tecnologia....Sabe-se que a inovação é uma ferramenta poderosa de renovação de setores estáveis e conservadores. No entanto, acreditar que as vinícolas francesas de Bourdeux aproveitariam essa oportunidade seria pedir demais. Não foi. O case da Cordier evidencia a necessidade de mesmo negócios maduros e de sucesso questionarem seus formatos para manter seu potencial de crescimento.
A Cordier a partir de uma inovação no segmento-alvo de clientes e na oferta possibilitou a criação de vinhos de qualidade em caixinhas com canudinhos para tomar e vendidos a menos de 2 euros.
As perspetivas são bastante positivas. Resta saber como o público francês e do resto do mundo vai responder a essa iniciativa.
Você está pronto para um vinho de Bordeaux com canudinho?
SDS ESPECIAIS
Max

Canudinho é a nova arma do vinho francês
Max Colchester
24/08/2007 00:00

A Cordier Mestrezat Grands Crus vende vinhos Bordeaux finos há mais de um século. Agora ela tem uma inovação enológica: vinho com canudinho.
À medida que vinhos populares de países como a Austrália e o Chile roubam as vendas das marcas francesas, e com os jovens franceses cada vez mais trocando o vinho em favor de destilados e cerveja, algumas das vinícolas da França estão deixando a tradição de lado e inovando.
Na América do Norte e na Europa, vinho vendido em embalagem de papelão estão disponíveis há alguns anos, mas são normalmente de qualidade e preço baixos. A Cordier, cujos vinhos mais caros saem por até 2.500 euros por garrafa, é a primeira produtora de vinho de alto padrão de Bordeaux - a região melhor conhecida por seus prestigiosos e caros vinhos tintos - a colocá-los numa caixinha. A vinícola anunciou no mês passado planos de vender a bebida, com a marca Tandem, numa caixinha de 250 ml que vem com um canudinho especial de quatro buracos, desenhados para espraiar o vinho na boca. A empresa diz que isso dá uma sensação parecida com beber no copo. As versões tinto, branco e rosé vêm em caixinhas de vermelho, verde e rosa brilhantes feitas pela fabricante suíça de embalagens Tetra Pak SA.
Antes de lançá-lo na França no ano que vem, a vinícola está testando o Tandem em 600 supermercados belgas, a 1,90 euros por caixa.
A Cordier diz que quer oferecer um vinho de primeira linha que atraia a geração mais jovem. "É um produto que pode ser vendido em estádios, hotéis e companhias aéreas", diz Vincent Bonhur, o diretor de marketing da empresa. Mas a Cordier reconhece que seu vinho em caixa pode ser radical demais para os franceses: "Na França, o mercado de vinho ainda é muito tradicional, mas em mercados como Canadá, Reino Unido e Norte da Europa, este novo formato deve ser um sucesso", dizia um comunicado à imprensa da vinícola.
Atrair novos consumidores é crucial para uma indústria tão enraizada na economia francesa. A França é a maior produtora de vinho da Europa, fabricando 55 milhões de hectolitros por ano, e também a líder em consumo, de acordo com estatísticas da União Européia. Ainda assim, entre 1995 e 2005, o consumo anual de vinho dos franceses caiu de uma média de 60,8 para 54,9 litros por pessoa, segundo a Viniflhor, a organização do governo que supervisiona a agricultura no país.
No começo, as grandes exportações de vinho compensavam o enfraquecimento da demanda interna. Nos últimos anos, contudo, as exportações caíram por causa da concorrência de vinhos de boa qualidade e preços moderados de países como Austrália, Argentina e África do Sul. Agora, há tanto vinho francês encalhado que a UE, que subsidia a produção da bebida na Europa, está discutindo uma lei que daria as vinícolas o incentivo a reduzir a produção.
Para piorar os problemas das vinícolas francesas, as gerações mais novas estão bebendo menos vinho. Em 1980, quase um quarto dos franceses entre 20 e 24 anos bebia vinho todos os dias, segundo a Viniflhor. Em 2005, apenas 2,3% o faziam.
"Precisamos mudar a imagem do vinho em nosso país", diz Pierre Leclerc, diretor do Comitê Econômico dos Vinhos do Sudeste da França. "Ignoramos os jovens e agora estamos pagando o preço."
Uma lei que proíbe os comerciais de bebidas alcoólicas na televisão e exige que outdoors incluam advertências sobre os riscos à saúde complica ainda mais. Os fabricantes estão tentando persuadir o governo francês a dar um estatuto legal especial ao vinho, para evitar as rígidas restrições publicitárias.
Por isso, algumas vinícolas estão tentando outras táticas para chamar a atenção dos jovens.
A Omnivins SARL, outra comercializadora de Bordeaux, lançou recentemente um vinho chamado "Soif de Coeur", algo como "Sede de Paixão". As garrafas têm rótulos especiais - em azul para homens e rosa para mulheres - que quando retirados revelam um código de acesso a um site de paquera. A empresa, que compra seu vinho de um produtor do sudoeste da França, diz que quer "recrutar novos consumidores com conceitos comerciais e de marketing audaciosos". Desde março, ela vendeu 300.000 garrafas, a 3,25 euros cada nos supermercados.
A Albera SARL investe em casas noturnas e bares com seu vinho espumante Nayandei em garrafas com rótulos singulares. A empresa patrocina com freqüência eventos em clubes e competições de snowboard para ganhar mais projeção.
A Toto Vino SARL, que tem sede em Névian, no sul da França, fabrica um refrigerante não-alcoólico com base em vinho, vendido em latas por 1,85 euro. Outro vinho não-alcoólico foi lançado no ano passado pela Société Icône.

Fonte: Valor

Inovando com H2OH



Olá,
As iniciativas inovadoras não nascem prontas. Elas precisam ser experimentadas e desenvolvidas até alcançar a maturidade que possibilite sua adoção em larga escala. Quantas vezes você “matou” um projeto de alto potencial que apresentou resultados iniciais insatisfatórios? O case da H2OH da Pepsi sinaliza a forma de gestão de tais iniciativas. Algumas vezes os erros são a base do aprendizado necessário para o futuro acerto.
Outra questão que chama atenção no case da H2OH é o questionamento aos paradigmas do setor. A maioria das empresas toma decisões baseada num conjunto de crenças sobre seu setor e a formula de sucesso existente. A H2OH mostra que na intersecção de diferentes segmentos pode estar escondida a inovação. Ao repensar o posicionamento do produto passando de um refrigerante para uma bebida saudável, ficando num espaço até então existente entre o refrigerante e a água a empresa criou um mercado grande o suficiente para estimular a entrada de novos concorrentes.
Experimentação e questionamento dos paradigmas, matéria prima necessária para a inovação. E você também já trocou sua água ou refri para uma H2OH?
Mande sua visão dessa análise.

SDS ESPECIAIS
Max


Vende como água
| 06.09.2007
Como o brasileiro Carlos Ricardo comandou a gênese da H2OH! -- um produto desacreditado que virou sucesso
O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da divisão Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, é hoje visto como uma estrela em ascensão no mundo do marketing. Ele é o principal responsável pela criação e pelo lançamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 países. A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados. "Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com um conceito de mais leveza", diz Ricardo.
A idéia de produzir tal híbrido surgiu quando Ricardo comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsico. Trabalhando em Nova York, ele teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada. O crescimento das vendas era de pífio 0,6% a cada ano, equivalente a um quinto da média do mercado de refrigerantes, um segmento já em crise, hiperpovoado de concorrentes e alvo de campanhas contra a obesidade. "Nossa marca vivia uma situação tão ruim que muitos de meus colegas vieram me dar os pêsames ao saber de minhas novas funções, e alguns comentaram que eu havia recebido um mico para administrar", diz. Em 2003, Ricardo e sua equipe iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas. Ricardo e seu time decidiram dobrar a aposta um ano e meio depois para conquistar mais consumidores -- especialmente entre aqueles que se recusavam a comprar qualquer tipo de refrigerante.
PARA ENTENDER AS RAZÕES da rejeição, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes como Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonavam o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias -- e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula. Começava, assim, a nascer a H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamento. "Pelas pesquisas de mercado que fizemos com consumidores de cinco países, a bebida passava a sensação de ser uma Seven Up aguada e sem graça", diz Ricardo.
Foi aí que seu grupo decidiu afastar a bebida da categoria dos refrigerantes para aproximá-la das águas aromatizadas. Para começar, aumentou-se a quantidade de água na composição (cerca de 99%) e diminuiu-se ainda mais o volume de gás. O suco de limão da Seven Up original continuou presente, só que em menor concentração, e adicionou-se um composto com vitaminas -- uma atenção especial à proposta saudável do produto. "A partir de um fracasso criamos um produto novo", diz Ricardo. A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20 000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 80, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado -- sem grande sucesso -- nos Estados Unidos.
O tropeço inicial e as mudanças na fórmula e na estratégia de marketing acabaram tirando o produto de um segmento em queda e o colocaram na crista de uma das fatias do mercado de bebidas que mais crescem no mundo. Enquanto os refrigerantes -- mesmo os diet -- marcam passo em vendas, as águas minerais movimentaram em 2006 cerca de 4 bilhões de dólares no mundo, crescimento de 16% em relação ao ano anterior. No mercado brasileiro, a água com marca é um produto de consumo que também vem crescendo. Projeções indicam que, no final de 2007, esse tipo de bebida movimentará 286 milhões de litros, cinco vezes mais do que, por exemplo, a venda de chás gelados.
Depois de liderar a virada da Seven Up e conduzir a gênese da H2OH!, Ricardo prepara-se agora para mudar a linha de produtos da Elma Chips no Brasil. Os salgadinhos artificiais com suas calorias e altos índices de gordura são itens proscritos da dieta de pessoas adeptas da vida saudável. O Ministério da Saúde ameaça com restrições severas a publicidade desse tipo de produto como forma de coibir seu consumo por crianças. A adaptação, mais uma vez, é o desafio de Ricardo. A Elma Chips acaba de lançar uma linha de produtos à base de mandioca e inhame fritos, batizada sugestivamente de Sabores da Terra. Pelo jeito, Ricardo e sua equipe terão de, mais uma vez, trabalhar com o ceticismo de parte do mercado.
Fonte: Revista Exame