terça-feira, 23 de dezembro de 2008

Feliz Natal e Feliz 2009


Olá,

O ano de 2008 foi muito relevante para a Innoscience. Refinamos nossa metodologia, criamos veículos de relacionamento com nossos clientes como a newsletter Innovation Insight e, com a ajuda de toda a comunidade, estamos transformando o Innoblog num dos principais blogs de inovação do Brasil.

Esse é o momento de agradecermos a participação de todos! Clientes, amigos, parceiros e nossa equipe.

O ano de 2009 se avizinha e temos a certeza de que continuaremos a tratar da inovação como algo gerenciável, previsível e não randômico para o bem das empresas brasileiras.

Esperamos que as idéias geradas em 2008 virem os experimentos do amanhã e as inovações do futuro.

Feliz Natal e Próspero Ano Novo


Equipe Innoscience

quarta-feira, 17 de dezembro de 2008

Reavaliando as práticas de Gestão da Inovação no Google




Olá,

Tudo bem? O final de ano é tempo sempre propício para reavaliações. Até o Google está reavaliando suas práticas de inovação. Então, definitivamente é hora de parar e pensar!

O Google é o símbolo da nova economia, da gestão moderna e da inovação. No entanto, conforme relata matéria do Wall Street Journal, a crise também chegou lá. Os esforços de inovação incluindo o projeto Project100 que apresentamos aqui no Blog meses atrás, ainda não surtiram os resultados necessários. Até agora, os anos de rápido crescimento do Google foram garantidos por um único tipo de negócio: a venda de publicidade vinculada às buscas, os anúncios em letra pequena que aparecem ao lado dos resultados.O objetivo de diminuição da dependência da venda de anúncios vinculados às buscas na internet não vem se concretizando já que os anúncios on line ainda representam 97% da receita da empresa. Percebendo que seu crescimento acelerado não poderia continuar para sempre a empresa investiu em várias direções mas até agora ainda não apresentou novas fontes de receitas significativas. Algumas apostas como os produtos como o Google Checkout, serviço de pagamentos via web, e o Google TV Ads, que vende tempo para anúncios na TV, não estão gerando os resultados esperados. A análise da reportagem para o WSJ permite-nos fazer algumas análises:

1) Melhoria da Seleção de Projetos
Segundo o presidente do Google Eric Schmidt, "Temos que agir como se não soubéssemos o que vai acontecer", e a empresa irá descontinuar projetos que "realmente não pegaram" e "não são tão empolgantes". O conceito de fomentar projetos individuais tem seus dissabores como um desalinhamento entre estratégia e inovação.
A reportagem ainda complementa: Nas últimas semanas Schmidt fez várias reuniões com os altos executivos da empresa para definir mais estritamente onde focar os investimentos. As principais prioridades incluem anúncios tipo display, com imagens, que aparecem em páginas da web; anúncios nos telefones celulares; e o software da empresa direcionado para negócios on-line.

2) Melhoria das políticas de alocação de recursos
...Segundo o executivo, a empresa "não vai mais dar" a um engenheiro vinte pessoas para auxiliá-lo em certos projetos experimentais. "Quando o ciclo der a volta", diz ele, "vamos poder financiar as idéias brilhantes desse engenheiro". O Google explica que deseja "priorizar nossos recursos e nos concentrar mais no nosso negócio central, de busca, anúncios e aplicativos". Schmidt diz que a empresa está transferindo mais recursos de engenharia e vendas para essas áreas, retirando-os de projetos menos promissores. As equipes de projetos com que a empresa está apenas "bulindo", diz ele, vão ficar "naturalmente menores, pois várias pessoas serão transferidas". Para tanto, a empresa contratou um novo vice-presidente de planejamento financeiro e análise, François Delepine, que procurou padronizar os processos de orçamento e administrá-los de maneira mais rígida. As equipes financeiras começaram a alocar mais novos contratados para os grupos que geravam mais faturamento por cabeça, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

3) Ajustes culturais com o crescimento
Essas e outras mudanças estão transformando a cultura da empresa. A empresa conquistou os melhores engenheiros com seus generosos benefícios, locais de trabalho com mesa de bilhar e quadra de vôlei e a promessa de que poderiam passar parte de seu tempo desenvolvendo projetos próprios. A reportagem cita que dentro da empresa, era considerado uma grosseria perguntar se algum projeto iria, finalmente, dar dinheiro.O critério principal era saber se uma nova idéia seria boa para a experiência on-line do usuário. Essa cultura que aceitava qualquer tipo de empreendimento acabou gerando milhares de projetos. A empresa lançou um programa para digitalizar e permitir a pesquisa em milhões de livros; o Orkut, site de relacionamento social; o Google Base, serviço de anúncios classificados; o Google Earth, para examinar fotos da Terra tiradas por satélite; e a possibilidade de responder pesquisas feitas por mensagens de texto em telefones celulares.

4) Gargalos de Implementação
Essa profusão de projetos, desalinhados da estratégia dificulta a implementação pois sobrecarrega as equipes, É natural que dentro deste processo alguns serviços, tais como o Gmail, servidor para e-mails, se tornaram grandes sucessos, no entanto, tantos outros, como oferecer música digitalizada, ou um serviço de armazenamento de dados on-line, nunca deslancharam. Esses insucessos não recebiam tanta atenção quando a empresa crescia em níveis impressionantes, contudo, com o mercado mais recessivo, mesmo a postura de liderança do Google pode demandar determinadas mudanças.

O interessante é que tais mudanças abordam o coração da empresa e sua forma de fazer negócios, tão dependente de sua cultura organizacional. A análise da situação sugere que o Google deva:

1- Melhorar a definição de projetos intencionados
2- Direcionar melhores recursos para melhores projetos
3- Tornar os ajustes culturais naturais e positivos
4- Otimizar a capacidade de gestão de projetos das equipes de inovação


A grande dúvida que fica advém da frase final do Presidente Erisc Schmidt "Nossa cultura diferenciada é uma parte essencial do que faz o Google ser Google".

E você, acredita que o Google possa fazer essas mudanças sem perder seu DNA?

Abs

Max

Fonte: WSJ

terça-feira, 9 de dezembro de 2008

Gestão da Experimentação facilita a Inovação



Ao longo de nossas discussões temos ressaltado a importância de dominar o processo de inovação para diminuir sua variabilidade. O processo de inovação pode ser dividido em 4 grandes elos: Idealização, Seleção de Experimentos, Desenvolvimento e Implementação. As empresas têm destinado muito atenção aos dois elos do extremo da cadeia, idealização e implementação. Contudo, muitas das dificuldades de implementação decorrem de falhas na seleção de exeperimentos e desenvolvimento
É na fase de desenvolvimento que reside a oportunidade de aprendizado pré-implementação. A experimentação, um processo estruturado, sistemático de tentativa-e-erro é o meio pelo qual o gestor pode melhorar sua abordagem com a inovação antes de levá-la ao mercado em definitivo. Lidar com tranquilidade com a incerteza, quebrar perspectivas convencionais e fazer gestão estratégica diária são aprendizados que um caso da Coca Cola sugere.
Em matéria do Jornal Valor Económico a Coca Cola Guararapes descreve uma iniciativa de grande potencial a partir de um novo canal de distribuição, a chamada inovação de presença (12 Tipos de Inovação).
Desde novembro, uma Kombi da empresa visita os bairros populares do Recife vendendo uma Coca-Cola por R$ 1,89. um litro de refrigerante mais o vasilhame. Quando for comprar novamente, o consumidor enche a garrafa de vidro por R$ 1,39. Um programa de rádio da própria Coca-Cola voltado para as mulheres anuncia de segunda-feira a sábado os bairros pelos quais o carro passará, além de dar receitas e dicas de cuidados com a casa durante uma hora. Segundo informou o jornal a Coca Cola deve ampliar essas iniciativas a fim de atender melhor a Classe C tendo, inclusive, criado um grupo de estudos para o tema.
Iniciativas como essas demandam novas perspectivas.
Quem pensaria numa Rádio da Coca Cola? Ou um caminhão atendendo individualmente?
Iniciativas como essas são melhor gerenciadas com experimentação já que a incerteza é marcante em tais movimentos como afirma Catharina Ferreira, gerente de marketing da Coca-Cola Guararapes "Por enquanto, o que sabemos é que existe um caminho. Cada vez mais é preciso se reinventar para atender melhor a classe C" . Fica claro que a empresa não exigiu um plano detalhado e definitivo sobre a questão. Também pode-se perceber a naturalidade com que a executiva trata dessa incerteza, algo pouco comum na gestão de projetos convencionais.
Outro aprendizado interessante do case da Coca Cola Guararapes é que a gestão da estratégia dos experimentos precisa ser monitorada diariamente ao contrario das revisões anuais e semestrais dos planos estratégicos convencionais. No caso da Coca Cola, por exemplo, o veículo deveria ficar na rua por quatro horas, mas tem retornado à fábrica da Coca-Cola Guararapes, engarrafadora para Pernambuco e Paraíba, mais cedo. As 200 garrafas ofertadas têm acabado em metade do tempo.
Ninguém sabe se a nova iniciativa da Coca Cola Guararpes irá se transformar numa inovação de presença. No entanto, é possível perceber que a empresa está abordando a questão com perpsectivas abertas, naturalidade com a incerteza e gestão “real time” do experimento.
Como é encarada a experimentação na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade para desenvolvermos a capacidade de gestão do processo de inovação da idealização à implementação, mas não esquecendo da experimentação.

Abs
Max

terça-feira, 2 de dezembro de 2008

Aeromóvel e Participação da Comunidade


Olá,

Tudo bem? Hoje vamos discutir o caso do Aeromóvel. Recebemos a sugestão de André Marcelo Knorst a quem manifestamos nosso agradecimento.

Segundo o André o Aeromóvel é uma solução tecnológica para projetos de transporte urbanos que requerem capacidades entre 1000 a 25.000 passageiros por hora por sentido de viagem. É um trem urbano projetado pelo engenheiro Oskar Coester no início da década de 60, no Rio Grande do Sul. Em Porto Alegre chegou a ser construído um pequeno trecho, como protótipo e demonstração. O veículo é movido por um sistema de propulsão pneumático que converte força elétrica em fluxo de ar e transmite empuxo diretamente ao veículo. Em 1989, numa linha de 3,5 km num parque de Jacarta (Indonésia), onde há centros de convenção, prédios culturais e uma universidade. É a única operação comercial do veículo. Atualmente também esta em curso um projeto para implantar um anel de 2.270 metros na PUC-RS, http://www.pucrs.br/aeromovel

O André entende que o Aeromóvel constitui-se numa inovação de produto e processo. No entanto, os resultados alcançados até o momento nos sugerem que o produto ainda é uma invenção. OK, existe um grau de novidade importante. No entanto, não há resultados significativos, um dos requisitos básicos para algo ser considerado inovação.

Tomando por base o desempenho da solução até o momento e, considerando que já existe há mais de 40 anos parece-nos claro que para que essa invenção se transforme numa inovação os atuais empreendedores deverão conduzi-lo de modo diferente.

Apresentamos duas alternativas e convidamos a comunidade a avaliar:

a) alternativa de foco nos não consumidores: uma forma de ampliar o potencial de resultados de uma inovação é focar nos "não consumidores" aqueles que por incapacidade ou indisponibilidade de soluções eficazes ficam fora do mercado. Seria essa a situação? O Aeromóvel pode ser um substituto para os meios de transporte atuais? Não acredito.

b) alternativa de foco nos consumidores "overserved": outra alternativa é focar em consumidores para os quais as ofertas existentes são sofisticadas demais e que ficariam muito satisfeitos com uma solução básica mas a preços mais acessíveis. Seria essa a solução? Para tanto é preciso avaliar a possibilidade de ter um modelo de negócios de baixo custo (parecido com o Low Cost Low Fare da Gol, Habibs e Casas Bahia) no qual fosse possível lucrar com baixo preço.

As duas alternativas apresentam caminhos e desafios diferentes. Os riscos também são presentes. No entanto, com a estratégia atual, o Aeromóvel tende a se transformar numa opção de nicho, em que os resultados serão, obviamente, menores.

O que vocês acham?

Andre, valeu pela sugestão e análises!

Abs
Max
P.S- Aqueles que quiserem que analisemos casos nos enviem email para innoscience@innoscience.com.br
Mais informações podem ser obtidas em http://www.aeromovel.com.br


terça-feira, 25 de novembro de 2008

Compreendendo os Concorrentes e o Videogame




Olá,

Um dos maiores desafios da alta gestão de uma organização é compreender quem são realmente seus concorrentes. No Innovation Insight, newsletter eletrônica semanal da Innoscience, estamos abordando essa questão a partir do caso dos video games.

Como definir os Concorrentes
As idéias oriundas da economia privilegiam o conceito de "Setor de atividade" ou "indústria" como chamou Michael Porter. Outra recomendação é dividir os grupos de empresas que adotam estratégia semelhante num determinado setor em Grupos Estratégicos para melhor análise.

Também deve-se atentar para o lado de substituição da oferta (aquelas empresas que hoje não competem mas têm recursos e competências para tanto) e o lado da substituição da demanda (todos aqueles que fornecem produtos que atendam a mesma necessidade da empresa, mesmo que de outra forma).

A forma mais ampla de definir os concorrentes é perguntando: Qual a tarefa que meu cliente quer realizar? Todos aqueles que, de uma forma ou outra, parcial ou completamente, forneçam soluções para realização dessa tarefa são seus concorrentes.

No caso dos Videogames, em entrevista recente, um diretor da SONY, criadora do PS3 - Playstation 3 - argumentou que o Iphone, smatphone da Apple que já apresenta milhões de downloads de jogos em seu site não se constitui num concorrente da empresa por não apresentar uma série de suas funcionalidades e "qualidades".

O executivo da Nintendo, criado do ultra-inovador Wii que dominou o mercado de consoles de primeira linha abordou o tema de forma diferente. Para o executivo, há potencial de substituição de determinados consumidores.

A guerra pelo domínio do negócio de jogos eletrônicos foi centrada, até o momento, no modelo de consoles com altissima tecnologia e capacidade de processamento, grandes jogos de sucesso e preço alto, ainda que com os efeitos da pirataria foi vencida pela SONY e mais recentemente pela NINTENDO.

A Apple fornece uma série de novos atributos: facilidade de uso, download em determinados casos gratuitos pela internet e tudo isso no seu telefone, agenda, acesso a internet......!!!

Para a SONY, reconhecida por sua capacidade de inovação, à medida que a APPLE melhore sua solução em seu novo modelo de negócio e comece a ganhar mercado poderá ser tarde para adotar a Apple como concorrente.

Pense no seu negócio. Também faz sentido estabelecer os concorrentes a partir da ótica do cliente, de forma mais ampla?

Abs
Max
P.S- Se você quiser receber a Innovation Insight, newsletter semanal da Innoscience mande email para innoscience@innoscience.com.br


segunda-feira, 24 de novembro de 2008

Innoscience na Feira do Empreendedor


Olá,

Eu e Felipe Scherer estivemos no último sábado e domingo ministrando a palestra Inove Hoje na Feira do Empreendedor do SEBRAE em Porto Alegre/RS como parte da semana mundial do Empreendedorismo.
Tivemos a oportunidade de compartilhar conhecimentos de inovação com novos empreendedores e candidatos a empreendedores. Sem dúvida foi uma oportunidade bastante interessante de fomentar a cultura da inovação também nos pequenos e novos negócios.Como parte do programa apresentamos cases de pequenas empresas com potencial Inovador.
A todos que participaram fica o nosso agradecimento.
Abs
Max

terça-feira, 18 de novembro de 2008

Innoscience no Cenex



Olá,

Os sócio-fundadores da Innoscience estiveram na última quarta feira ministrando um seminário "Imersão em Gestão da Inovação" para executivos, diretores e convidados do CENEX, organização que tem como missão Promover ações de educação que estimulem atividades proativas e empreendedoras, contribuindo para a excelência da empresa e do homem, na sociedade.
Na oportunidade o grupo realizou análises de casos, exercitou os conceitos de inovação e melhoria e os diferentes tipos de inovação.
O resultado foi bastante interessante com parte do grupo instrumentalizado para implementar projetos de inovação em suas próprias empresas.

Abs
Max

terça-feira, 11 de novembro de 2008

Inovação de Canal


Olá,
Tudo bem? Inovação é algo novo de alto impacto. Não basta ser novo. É preciso gerar resultado significativo. Do contrário pode ser uma importante melhoria mas não uma inovação. Mesmo considerando as inovações, é preciso distinguir entre os diferentes tipos de inovação. Primeiro em relação a sua intensidade: Inovação incremental, substancial ou radical.
Além da intensidade podemos diferenciar os tipos de inovações pela localização no negócio onde ela ocorre. É um novo produto? Um novo processo? Um novo canal de distribuição? A combinação dessas duas questões INTENSIDADE e LOCALIZAÇÃO determinam o tipo de inovação numa empresa. O Prof. Mohan Sawhney elaborou o Radar da inovação que apresenta as doze dimensões (tipos) de inovação.
Um destes tipos é a INOVAÇÃO NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO que consiste em Criar novos canais de distribuição ou locais em que os produtos ou serviços podem ser oferecidos. As lojas de conveniência AM PM nos postos de gasolina Ipiranga na Região Sul introduziram uma inovação desse tipo anos atrás criando um novo espaço de consumo.
Agora a Casas Bahia, aprofundando sua liderança nas comunidades de menor poder aquisitivo, inaugura, segundo Agencia Estado, nesse dia 12/11 a sua primeira loja dentro de uma favela na comunidade de Paraisópolis, que fica na zona sul de São Paulo e é a segunda maior favela da cidade e a quinta do País. A favela tem uma população de 80 mil pessoas e 20 mil domicílios,apresentando renda média na faixa de R$ 600 por mês (UMCP). O Bradesco também já tem uma agência na favela da Rocinha, no Rio de Janeiro, informa que estuda abrir uma unidade própria em Paraisópolis em função da baixa concorrência e grande mercado.
O sucesso dessa idéia de novo canal dependerá de como as empresas viabilizam um modelo de negócios de baixo custo para manter as margens da operação. Com tecnologia, baixos custos fixos e uma proposta de valor sub-ótima tais empresas podem transformar essa idéia numa inovação a ser aplicada não apenas em outras cidades do Brasil mas em outros países do mundo que têm tais características.
O que você acha? Ela pode se transformar numa inovação radical?

Abs
Max
P.S- Se quiser saber mais sobre os 12 tipos de inovação acesse nosso site em www.innoscience.com.br

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo

sexta-feira, 31 de outubro de 2008

Experimentação na Telefônica


Olá,

Tudo bem? Vamos sair da temática dos automóveis e falar um pouco sobre a gestão de projetos inovadores.
Da idealização a implementação um projeto inovador enfrenta vários desafios já que o sucesso na gestão de projetos inovadores depende de fatores diferentes dos fatores criticos da gestão de projetos convencionais.
Qual a principal caracterísitica de um projeto inovador? A incerteza e os riscos. Não há análise suficiente que garanta os resultados futuros. A única alternativa é adotar um processo sistemático de experimentação. O velho "tentativa e erro", o projeto piloto, estruturado, intencional.

Aproveitando o tema, um exemplo dessa prática é a Telefônica que está "testando" a nova tecnologia WIMAX. O projeto-piloto como citado pela reportagem do Jornal Valor Econômico envolve 150 clientes residenciais nos bairros de Pinheiros e Jardins, na cidade de São Paulo. Conforme citado pela matéria, "O objetivo é avaliar o desempenho da rede e dos serviços e avaliar a receptividade da tecnologia", afirmou o vice-presidente de estratégia e regulamentação da operadora, Maurício Giusti. Segundo informado na reportagem, os testes serão feitos em parceria com a Motorola e Intel (Jornal Valor Econômico)

Segundo nossa experiência o processo de experimentação tem algumas premissas básicas.
- Foco no aprendizado e não no resultado: o espírito de uma experimentação é checar as incertezas e riscos e não obter o melhor resultado. A busca do resultado será enfoque da etapa seguinte da inovação quando a empresa levar o produto/processo/modelo de negócio para a prática em larga escala.
- Errar mais Rápido: Sabendo que a incerteza é grande o melhor a ser feito é antecipar o erro. Quanto mais cedo a empresa erra mais cedo aprende e acerta a estratégia adequada para a nova iniciativa inovadora.
- Definir Indicadores Qualitativos a Acompanhar: As medidas de avaliação de um experimento estratégico não são Receita, Lucro, EBITDA... mas nível de relacionamento com produto, percepção em relação as alternativas concorrentes entre outras medidas qualitativas. Esses indicadores qualitativos estão relacionados às incertezas e riscos identificados pela empresa.
- Amostra Relevante: O teste precisa ter a amostra adequada para responder às incertezas identificadas pela empresa. Nem tanto em função de quantidade estatística mas por relevância para que o feedback possa ser posteriormente utilizada no desenvolvimento da inovação.
O que você acha? Tem alguma experiência que valida ou desconfirma tais premissas?
Abs
Max

terça-feira, 28 de outubro de 2008

Mais de automóveis...


Olá,
Tudo bem? A partir da discussão dos automóveis elétricos identificamos uma outra notícia interessante para analisar sob as óticas da inovação. Um dos grandes segredos dos segredos dos produtos inovadores é que estão claramente posicionados para "resolver um problema importante do cliente".
Até então, os carros elétricos tem sido posicionados como alternativa aos carros normais. Ao comparar atributos como velocidade, design e conforto os carros elétricos acabam sendo dispensados.
A empresa indiana Reva pensou diferente. Ao invés de tentar brigar com os carros porque não substituir as bicicletas? Por que não posicionar o produto como o "segundo carro" ? Foi exatamente isso que a empresa fez. Com isso as expectativas dos consumidores, especialmente aqueles de grandes centros urbanos como Londres, migram para outras questões como gasto de combustível, estacionamento, ecopreocupações..... Com essa abordagem a empresa já vendeu 3000 unidades de seu modelo elétrico sendo que 1000 para moradores de Londres.
Será que o seu produto com potencial inovador está adequadamente posicionado? Ele trabalha para facilitar a vida do cliente num "problema" que ele tem com frequencia?
Mande suas experiências!!
abs
Max



Mascote dos londrinos

Enquanto as grandes montadoras ainda trabalham para lançar seus carros elétricos, a indiana Reva já comemora o sucesso de seu modelo (que leva o mesmo nome da empresa) — pelo menos no mercado londrino. Das 3 000 unidades do veículo vendidas no mundo, 1 000 estão hoje nas mãos de moradores de Londres. O motivo da popularidade? Comprado principalmente como segundo carro, o Reva tornou-se a alternativa para quem quer driblar o pedágio urbano, já que veículos elétricos não estão sujeitos ao pagamento da taxa diária — de 14 dólares —, cobrada de quem entra motorizado no centro da capital.

Fonte: Exame

sexta-feira, 24 de outubro de 2008

Mais do Carro Elétrico...


Olá,

O carro elétrico é uma das invenções com potencial de se transformar numa inovação caso consiga equilibrar alguns aparentes paradoxos. Um deles é o trade-off entre design e velocidade. No entanto, o desafio não pára por aí. As grandes montadoras estão todas investindo em "projetos piloto" para abocanhar essa oportunidade. Como já vimos em outros setores é bem provável que uma inovação nesse segmento seja oriunda de empreendedores como Straubel da Tesla Motors. Contudo, ao focar os atributos convencionais de design velocidade e por consequencia preço alto ele se coloca diretamente em competição pelos consumidores mais atraentes para as grandes montadoras.
Caso adotasse uma outra proposta, enfatizando outros atributos e abrindo mão dos atributos convencionais, ele poderia crescer à sombra das montadoras. A abordagem que a Tata Motors está adotando na construção do Nano tem, numa análise inicial maior potencial de inovação. Para tornar a idéia realidade a um preço próximo de U$ 3 mil a Tata está buscando criar o carro num novo modelo de negócio que permita obter lucros mesmo com um preço e uma margem aparentemente inviável para as grandes montadoras.Outra alternativa para a Tesla de Straubel seria fornecer a tecnologia para as montadoras, ficando com a venda de componentes para os carros elétricos que elas irão desenvolver. O que você acha?

Abs
Max


Eles têm menos de 35 anos e já estão revolucionando o mundo à sua volta. Conheça alguns jovens inovadores eleitos pela revista Technology Review, do MIT, em 2008.

Eleito “O inovador do ano”
JB STRAUBEL, 32. Projeto: engenharia de carros elétricos esportivos. TESLA MOTORS

Você provavelmente nunca ouvir falar dele, mas o engenheiro JB Straubel, da Tesla Motors, é o principal responsável por mostrar que carros elétricos não precisam ser lentos e feiosos. A prova é o Roadster, um automóvel com design premiado capaz de atingir 100 quilômetros por hora em apenas quatro segundos e uma velocidade máxima de 200 km/h. Foi de Straubel a idéia de criar um sistema digital para dar mais estabilidade ao modelo elétrico. Mas sua principal sacada foi um sistema de refrigeração para as 6.831 células da bateria de íon-lítio. Caso uma ficasse superaquecida, todas pegariam fogo. Os quatro primeiros Roadsters saíram de fábrica em junho, por US$ 109 mil. Já há uma lista de espera de um ano pelo modelo. A General Motors apontou esse sucesso como o motivo de ter retomado seu projeto de carro elétrico, o Volt. Enquanto a gigante ajusta seu rumo, a pequena Tesla, liderada por Straubel, já pensa à frente. A idéia é melhorar o Roadster e expandir sua linha, com um sedã e um compacto elétricos. “É incrível o que mais alguns amperes podem fazer”, diz Straubel, enquanto acelera uma nova versão do Roadster, ainda em teste.

Fonte: Época Negócios

quarta-feira, 22 de outubro de 2008

Innoscience na ZH


Olá,
A Zero Hora, principal jornal do Rio Grande do Sul, publicou uma pequena entrevista com o Prof. Luiz Paulo Bignetti, sócio-fundador da Innoscience sobre Gestão Inovação. 
Abs, Max

O Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da Unisinos, ele é o palestrante de hoje da 15ª Semana da Qualidade e da Inovação da Unisinos, falando sobre o tema Inovação: Desafio para os líderes, às 20h, no Anfiteatro Padre Werner.

IE– Há 15 anos o que era inovação e o que é hoje?

Bignetti – Quando as empresas brasileiras começavam a enfrentar a competição global, predominava a preocupação com a qualidade. Essa doutrinação perdeu força, pois ou as empresas incorporam a qualidade ou não sobrevivem. A inovação adquiriu um significado mais amplo, como inovação em negócios e em gestão.

IE – E o que será inovação daqui a 15 anos?

Bignetti – Eventos, crises e rupturas poderão mudar o rumo da competição no mercado e alterar a forma como vivemos. Apesar disso, é possível pensar que a inovação virá da convergência digital, dos avanços em biotecnologia e nanotecnologia, da preocupação com a sustentabilidade e do setor de serviços, cujo crescimento já é acelerado.

Fonte: ZH

terça-feira, 21 de outubro de 2008

Visita a Fortaleza - CE


Olá,

A Innoscience esteve na semana passada coordenando o Workshop de Gestão da Inovação junto ao SESI - CE. Nesse dia foi possível discutir com importantes lideranças do SESI local os conceitos de inovação e sua aplicação na realidade da organização. O dia foi bastante movimentado contando com trabalho em grupo, brainstorming entre outras práticas que a Innoscience utiliza para fomentar a inovação. Fica o nosso agradecimento pela acolhida recebida bem como pelo produto gerado ao final do workshop.

Abs
Max

quinta-feira, 16 de outubro de 2008

Saraiva vai vender filmes online



Olá,
Seguindo o caminho de sucesso trilhado por sites de música on-line, tal qual o iTunes, agora a Saraiva busca romper o paradigma da locação de filmes. A idéia é criar um locadora on-line, na qual os usuários poderão tanto locar quanto comprar filmes. A idéia tem potencial para se tornar uma inovação caso traga os resultados esperados. E você, o que acha? Será que esse novo modelo vai dar certo? Você assiste filmes no computador? Deixe sua mensagem...




Saraiva vai vender filmes online

O CEO da Microsoft, Steve Ballmer, estará entre nós amanhã. Ele vai falar no Tech-Ed 2008, um evento voltado para desenvolvedores de software. E vai apresentar uma novidade muito empolgante para quem não vê a hora de colocar seu media center para funcionar: a Saraiva vai lançar um serviço de aluguel e venda de filmes sob demanda.
O serviço, tratado internamente como Saraiva On Demand, ainda não tem um nome oficial nem uma data de lançamento, mas sabemos que a estréia deve acontecer ainda este ano. O protótipo do software já está em funcionamento e será exibido por Ballmer na apresentação de amanhã.
É uma notícia supreendente, pois muita gente (e eu me incluo entre esses céticos) duvidava que veria tão cedo um serviço de venda digital de filmes aqui no Brasil. As tentativas de vender músicas online não são exatamente um sucesso.
Além dos complicadores das travas digitais, a tecnologia conhecida pela sigla DRM (digital rights management), o preço das faixas é alto e muitas das lojas não vendem arquivos compatíveis com o onipresente iPod, da Apple.
A própria Apple, diga-se, parece não ter o menor interesse em abrir sua loja de arquivos para os brasileiros, pelo menos por enquanto. A explicação é simples: a burocracia para obter a liberação das gravações é enorme. É preciso negociar com gravadoras, músicos e compositores. Num mercado dominado pela pirataria de CDs, fica difícil encontrar um porquê para investir.
Mas o mundo do cinema é diferente. "Há menos partes interessadas", diz Marcilio Pousada, presidente da Saraiva. É claro que os estúdios estão preocupados com a proteção dos seus direitos. Mas a complexidade é bem menor, e Hollywood teve o benefício de poder aprender com as frustrações da indústria musical. Pousada diz acreditar em um modelo "legalizado para os donos de conteúdo e legal para os consumidores".
Ainda não se definiram os preços nem os detalhes das regras de uso dos filmes. A Saraiva, que está conduzindo o projeto, ainda está em negociações com os estúdios. Mas sabe-se que todos os grandes estão envolvidos e já existem títulos aprovados para a venda pelas matrizes, em Los Angeles. Os filmes terão a mesma qualidade de imagem dos DVDs e contarão com os mesmos recursos dos discos: várias trilhas de áudio, legendas em mais de uma língua e eventualmente conteúdo extra.
Como sabem todos os varejistas, e também a Saraiva, a venda de discos plásticos está com os dias contados. Vai demorar até que os CDs e DVDs sumam do mapa. Mas eles vão sumir -- ou pelo menos tornar-se irrelevantes. Nos Estados Unidos, a Apple passou a perna no varejo. Hoje, sua loja iTunes já a maior vendedora de música do mundo. O grupo Saraiva, que tem 94 anos de história e 100 lojas por todo o país, está tomando a dianteira no aprendizado dessa nova maneira de vender, e a idéia é que o sistema também sirva para vender músicas no futuro.
A Saraiva On Demand vai funcionar, é claro, com tecnologia da Microsoft. Os filmes poderão comprados ou alugados -- neste modelo, o cliente terá preços diferentes de acordo com o número de dias que terá para assistir o filme. Passada a data de validade, o arquivo pára de funcionar. É exatamente assim que operam os grandes serviços de filmes online nos Estados Unidos: iTunes, da Apple, Netflix e Vudu, para mencionar somente três.
A infra-estrutura técnica, que inclui o desenho do programa que será utilizado para a compra dos filmes e a hospedagem e entrega dos arquivos, foi feita pela TrueTech, uma empresa de tecnologia de São Paulo (em nome da transparência: a TrueTech fornece tecnologia semelhante para os vídeos produzidos pelo Portal Exame).
Existem algumas dúvidas importantes. Os filmes poderão ser vistos no computador, mas ninguém vai sentar na frente do PC com um saco de pipocas no colo. Não se sabe se haverá a possibilidade de queimar o arquivo num DVD. Uma alternativa provável é usar um computador conectado à TV para acessar os arquivos (o videogame Xbox 360, da Microsoft, cumpre esse papel, assim como o Playstation3, da Sony).
Nos Estados Unidos, o movimento das empresas é sempre em duas frentes: criar uma plataforma de software para vender e fazer o marketing dos produtos e um hardware que fica na sala. Ainda não há sinal de que a Saraiva vá fazer algo do gênero. Mas o anúncio de amanhã já é uma notícia e tanto para quem gosta de cinema e comodidade. Quem não vai gostar provavelmente são os donos de videolocadoras.

Fonte : Exame

terça-feira, 7 de outubro de 2008

Google - Projeto10


Olá,

Tudo bem? Que ótimas discussões sobre a PFIZER! Nossa comunidade apresenta discussões cada vez mais elaboradas! Sinto que estamos construindo um belo caminho. Aproveitamos pra agradecer a todos que participam!
Hoje trazemos uma iniciativa fantástica do Google para fomentar a inovação muito além do Googleplex (sede da empresa). O Google lançou o Projeto10 "uma convocação de idéias para mudar o mundo ajudando o maior número de pessoas possível".
O Projeto10 está estruturado em função de 10 categorias (temáticas) onde poderão ser submetidas as idéias. A primeira seleção será feita via site quando serão eleitas as 20 semifinalistas. As 5 vencedoras serão escolhidas por um comitê da empresa que irá destinar U$ 10 milhões para financiar (funding) as melhores idéias.
No site www.project10tothe100.com você pode encontrar o regulamento, os critérios de avaliação das idéias bem como as questões relativas a propriedade intelectual.
Essa é mais uma iniciativa pioneira do Google para fomentar a inovação. Nem todas as empresas precisam adotar estratégias iguais mas cabe refletir sobre como uma iniciativa dessa natureza poderia auxiliar sua empresa a capturar novas idéias.
E na sua empresa? Isso funcionaria? Que outras idéias surgem a partir desse experimento?
Aguardamos os comentários.
Abs
Max

quinta-feira, 25 de setembro de 2008

Pfizer Inova no uso de relacionamentos


Olá,

Tudo bem? O blog está cada vez mais ativo. É realmente uma oportunidade de desenvolvimento de conhecimento sobre Inovação. O caso da ALL foi bastante interessante!
Hoje trazemos uma abordagem da Pfizer, mundialmente reconhecida pelo Vigra. A empresa está estabelecendo relações com médicos e pesquisadores acadêmicos para inovar. Também merece destaque a idéia de que a empresa vai atuar num segundo nível na cadeia de valor da inovação. Ao invés de trabalhar na fase de idealização a empresa tende a fomentar o relacionamento com os médicos e pesquisadores para que esses gerem as idéias que serão depois aceleradas pela empresa.
Também merece atenção a intenção da empresa de adotar inovações incrementais em produtos como o Liptor que perderá a proteção da patente em 2011 para ampliar seu potencial de ganhos noutro contexto competitivo.
Esse caso nos coloca duas questões essenciais:
- a empresa pode terceirizar parte do processo de inovação? Dessa forma pode-se compartilhar o risco?
- quais tipos de inovações são mais adequados em quais contextos?
Quais suas experiências?
Abs
Max



PFIZER BUSCA "SÓCIOS" PARA ENCONTRAR NOVOS MEDICAMENTOS
Disposto a aumentar sua participação no mercado brasileiro, o laboratório americano Pfizer está atrás de novos parceiros no país. A intenção da farmacêutica é estabelecer parceria com médicos e pesquisadores acadêmicos que já possuam projetos de desenvolvimento de novos medicamentos.
"Queremos fazer acordos de longo prazo e vamos fazer parcerias", diz Philippe Crettex, presidente do laboratório Pfizer no Brasil. "Vamos pôr a experiência em pesquisa, os recursos financeiro e a presença global da Pfizer à disposição dos parceiros.Para alcançar a meta, o laboratório decidiu fazer um inventário dos projetos de pesquisa de novos medicamentos que estão em desenvolvimento no país. Com este banco de dados, a empresa avaliará os projetos mais adequados a sua linha de produtos.
A gigante farmacêutica, com vendas superiores a US$ 48 bilhões em 2007, dona dos remédios contra impotência sexual Viagra, o redutor de colesterol Lipitor e o tratamento anti-fumo Champix, está mirando para os países emergentes, como o Brasil, na tentativa de elevar suas vendas quando países maduros apresentam taxas mais modestas de crescimento.
"Há múltiplas oportunidades de crescimento no Brasil", diz o suíço Crettex, em sua primeira entrevista à imprensa brasileira, desde que assumiu o comando da subsidiária há dois anos, depois de cuidar das operações da Pfizer na Venezuela. "Vamos continuar com a tradição de inovação, mas fazer diferente do sucesso do passado." Antes de ingressar na Pfizer, ele comandava a Pharmacia na Argentina, quando a Pfizer adquiriu as operações globais da rival.
Crettex é um dos responsáveis pela estrutura da Pfizer no Brasil, respondendo aos executivos da corporação nos mercados emergentes, que contemplam também regiões como Ásia e Oriente Médio. O Brasil não representa nem 2% das vendas mundiais.Ao mesmo tempo, a Pfizer tem o desafio mundial de encontrar novos medicamentos que consigam compensar a futura perda de receita com o fim da patente de drogas importantes do seu portfólio. É o caso do Lipitor, cuja proteção intelectual expira no início da próxima década. A droga vende por ano mais de US$ 10 bilhões no mundo e é o carro chefe do laboratório no país.
Segundo Crettex, a Pfizer está estudando formas para evitar que a molécula do Lipitor acabe tendo suas vendas afetadas pelo surgimento de medicamentos genéricos assim que a patente termine, em 2011. "Vamos trabalhar com a oportunidade de manter parte das vendas antes dos outros", diz. "Não vamos deixar o medicamento cambaleando." Entre as alternativas, a empresa estuda a possibilidade de fechar acordos de licenciamento com terceiros, mas a decisão final só será tomada no ano que vem.

Fonte: Valor Econômico

quarta-feira, 17 de setembro de 2008

Ações e Idéias na ALL


Olá,

Boas discussões sobre a entrevista da BASF. Essa semana aproveitamos para responder a uma série de questionamentos que recebemos em nossos em palestras, seminários e projetos de consultoria sobre inovação. O "Programa de Sugestões e Idéias" pode ser fonte de inovação?
O caso abaixo relata o exemplo da ALL - América Latina Logística com a questão. Uma das idéias gerou economia estimada em R$ 15 milhões. Outra caracteristica interessante é o volume de idéias implementadas o que tende a expressar o tipo de idéia incentivada pela empresa.
Temos tido experiências que indicam que o Programa de Sugestões pode ser uma das fontes de idéias para INOVAÇÃO mas não a única fonte. Determinados projetos inovadores originam-se de outras fontes que não a equipe interna da empresa (OPEN INNOVATION) mas de parceiros, clientes e fornecedores. Nesse sentido fomentamos o uso dessa ferramenta.
A disfunção ocorre quando a empresa transforma o programa num veículo de expressão em função da dificuldade dos colaboradores de desenvolverem idéias a partir de suas próprias chefias. Outra disfunção é pedir sugestões sem canalizar para o que a empresa precisa. Por fim, presenciamos experiências nas quais as idéias e sugestões são melhorias de baixo impacto que, ainda que necessárias, não têm qualquer potencial inovador.
Tendo o cuidado de ultrapassar esses obstáculos o programa pode servir de importante aliado na mobilização, reconhecimento e valorização dos colaboradores da empresa.
E você? Tem experiência no tema? Como ocorreu na sua empresa?
Compartilhe com nossa comunidade suas práticas!
Abs
Max


INOVAÇÃO NA ALL

O paranaense Antenor Pazini é conhecido na ALL como “professor Pardal”. Não é à toa. Neste ano, o coordenador da central de serviços de via permanente da ALL em Curitiba concorre ao tri-campeonato no programa “Idéias e Ações”, que premia os autores das idéias mais inovadoras e lucrativas. Desta vez, Pazini está na disputa com o projeto do “Quadriciclo para inspeção motorizada da via permanente”. Se ganhar, poderá levar para casa um carro zero quilômetro – o terceiro dele. A avaliação ocorrerá no início de 2009. “O objetivo é aproveitar idéias de colaboradores para reduzir custos e melhorar os processos”, explica Paula Anderson, responsável pela área que coordena o “Idéias e Ações”. O estímulo ao empreendedorismo é benéfico tanto para funcionários – são mais de 5 mil no Brasil – quanto para a empresa. O projeto “Esmerilhadora de Trilhos”, por exemplo, desenvolvido por Pazini em 2005, gerou uma economia anual estimada em R$ 15 milhões. Ele transformou uma velha socadora desativada em um equipamento extremamente útil para reduzir a troca de trilhos na malha ferroviária da ALL. .
Para conquistar a vitória, o projeto precisa ser aprovado pelo gerentes da área destinada e colocados em prática. Se o impacto é positivo, a idéia é encaminhada ao departamento de qualidade – que, juntamente com a diretoria, faz avaliações trimestrais. Paula conta que são aproveitadas cerca de quatro idéias a cada trimestre. No início de cada ano, elas são julgadas e premiadas. E não é só Pazini quem tem se destacado com suas invenções. A executiva destaca outros projetos recentemente colocados em prática, como o que ganhou um automóvel em 2007. Um dos funcionários, por exemplo, inventou uma maneira de aumentar a vida útil dos pneus dos caminhões da ALL. Ele inseriu nos pneus pequenos sacos plásticos com bolinhas de silicone. Os sacos estouram gradualmente, conforme a rodagem dos veículos. Uma vez soltas no pneu, as bolinhas ajudam a identificar problemas como a necessidade de balanceamento ou o momento certo de substituição dos pneus. “O sistema rendeu uma economia de R$ 220 mil em apenas 10 meses. Aumentamos em 20% a vida útil dos pneus”, explica Paula.
Outra idéia colocada em prática no ano passado está sendo implementada em várias unidades da ALL no país. Trata-se de um sistema que dispensa a utilização de água encanada nos banheiros e na lavagem de vagões. “Passamos a utilizar água de chuva, que fica armazenada em antigos vagões de transporte de combustíveis”, conta Paula. Ela afirma que este projeto, sozinho, reduziu em R$ 74 mil os gastos com água em um período de 12 meses. “São idéias simples, que geram agilidade e economia aos processos da ALL”, afirma. Qualquer funcionário pode participar do “Idéias e Ações”. “Tem gente de todos os níveis, desde coordenadores e analistas até o pessoal da base, como motoristas e maquinistas”, explica ela.
Fonte: Revista Exame

quarta-feira, 10 de setembro de 2008

Inovação na BASF


Olá,

Tudo bem? Ótimas discussões sobre o case da Fleury.
Essa semana trazemos outro caso interessante. A BASF, antigamente reconhecida pelas suas Fitas K7 é uma empresa de Química com investimentos bastante diversos. A entrevista com o responsável pela área de pesquisa da empresa traz uma série de insights interessantes.
Um deles é sobre a seleção das idéias que devem seguir adiante "abrindo mão" das outras idéias. Sem dúvida o empresário tem grande dificuldade nesse ato de "abrir mão". Fica uma sensação de que se está perdendo algo. No entanto, se não concentrarmos esforços naquelas idéias que melhor encaixam na estratégia de inovação da empresa o resultado será que a empresa irá "abrir mão" de todas elas.
Ele também traz questões relacionadas ao funding (financiamento) das iniciativas inovadoras. Uma parcela dos recursos é destinada para projetos que ainda não tem clareza de mercado.
Outro insight interessante é sobre o nível de centralização na matriz que os programas de inovação devem ter.
E na sua empresa? Há um critério claro para seleção de idéias? Por que é tão difícil "abrir mão"?
Os recursos direcionados para inovação também enfocam projetos nos quais o grau de incerteza é bastante elevado?
Por fim, suas experiências mostram que é melhor centralizar ou descentralizar a inovação?
Compartilhe conosco e nos ajude a desenvolver a capacidade de inovação nas empresas Brasileiras.
Abs
Max


O custo da inovação
Responsável pela unidade de pesquisa da Basf, o executivo diz que um dos segredos da empresa é não ter vergonha de jogar idéias no lixo

Por Larissa Santana
Uma das líderes mundiais no registro de patentes, a companhia alemã Basf investe por ano mais de 2 bilhões de dólares em pesquisa. Coordenador do processo de inovação na empresa, o executivo Alfred Hackenberger fala sobre os desafios e a estrutura da companhia para criar novos produtos e tecnologias.

1 - Onde estão hoje as maiores oportunidades de inovação?
Observamos atentamente tendências em áreas como a de sustentabilidade. No futuro, provavelmente, vamos precisar de fábricas que transformem a energia solar em elétrica. Essas indústrias deverão ser alocadas nos países quentes e precisaremos transportar a energia para o hemisfério norte. Aí pode haver um mercado para nós.

2 - Como a Basf estrutura esse processo de inovação?
Da verba total de pesquisa da Basf, que supera a marca anual de 2 bilhões de dólares, dedicamos 80% a projetos atrelados a metas. Os outros 20% vão para estudos cujos resultados no mercado ainda não estão tão claros. Com eles, buscamos plataformas de tecnologia, como novos métodos de clonagem.

3 - Por que esses 20% são tão importantes?
Para que a companhia olhe mais para o futuro. Esses projetos lidam com tecnologias ainda sem maturidade para gerar produtos dentro de dois, três anos. O objetivo é que estejamos preparados para um horizonte mais distante.

4 - A Basf era uma das líderes no mercado mundial de áudio no tempo das fitas cassetes. Com a chegada do CD, a empresa não conseguiu manter a mesma supremacia nessa área. Que lições vocês tiraram desse episódio?
A lição é que devemos pesquisar todas as alternativas tecnológicas. Há sempre uma quebra de paradigma em relação à inovação. Hoje, não só desenvolvemos produtos mas também olhamos constantemente novas oportunidades e tecnologias no mercado.

5 - Para estimular a criatividade no ambiente de trabalho, empresas como o Google criaram escritórios com mesas de bilhar e concedem aos funcionários tempo livre durante a semana. O que o senhor acha dessa estratégia?
É uma excelente estratégia para estimular a inovação. Dentro da Basf, temos maneiras formais e informais de compartilhamento e criação de novas idéias. Vão desde espaços destinados ao encontro de funcionários em áreas como as de café até uma reunião mundial com os pesquisadores na matriz da empresa, em Ludwigshafen, na Alemanha.

6 - Durante o processo de inovação na Basf, muitas idéias acabam no lixo?
Nenhuma empresa pode garantir o sucesso de todos os seus projetos. Jogar idéias fora é natural e não deve ser encarado com vergonha. O importante mesmo é saber quando parar de investir e perceber que o jogo está perdido. Muitas vezes, dentro de 1 000 opções pesquisadas para o desenvolvimento de um produto, apenas um punhado delas vai vingar comercialmente.

7 - Toda a inovação cabe à matriz?
Não. É preciso que as subsidiárias sejam envolvidas — ainda que a gestão seja central. Hoje, a Basf tem mais de 1 400 parcerias no mundo — 40% delas com empresas e 60% com universidades. Assim, temos antenas para captar possibilidades em todo o planeta.

Fonte: Revista Exame

quarta-feira, 3 de setembro de 2008

Otimizando a inovação no Fleury


Olá,

Tudo bem?
Continuando nossa cruzada rumo a melhoria da performance da Gestão da Inovação nas empresas brasileiras selecionamos uma notícia referente ao Fleury Medicina e Saude. Uma mudança de política no processo de geração de novas idéias gerou significativa redução o tempo de desenvolvimento de novos produtos.
A projeção da empresa é aumentar o número de novos lançamento de 50 para 81 em 2008. O mais interessante é que a empresa conseguiu isso a partir do redirecionamento do fluxo das idéias. Anteriormente elas eram encaminhadas os chefes diretos ao passo que agora são destinadas a um grupo centralizado, a diretoria de inovação.
Mas será que essa é a melhor solução em todas as empresas? Será que isso não irá tirar os "chefes" do programa de inovação? Que outras formas poderiam ter sido utilizadas para melhorar a produtividade da inovação mas, ao mesmo tempo, aproveitar a participação das chefias?
São assuntos que envolvem dimensões importante do Octogono da Inovação como Pessoas, Lideranças e Estrutura. E na sua empresa, como isso é feito?
Compartilhe suas idéias conosco.
SDS ESPECIAIS
Max




Ordem na bagunça

O grupo Fleury, de medicina e diagnóstico, reduziu de 60 para 21 dias o tempo de desenvolvimento de novos produtos desde outubro de 2007. O feito é resultado de um novo método de captação de idéias dentro da companhia. Os empregados, que antes faziam sugestões aos chefes diretos e raramente tinham algum retorno, agora submetem projetos a uma diretoria de inovação e recebem dois pareceres sobre as propostas dentro de um prazo máximo de 25 dias. Com isso, o número de lançamentos feitos pelo Fleury deve aumentar de 50, em 2007, para 81, em 2008

Fonte: Revista Exame

domingo, 10 de agosto de 2008

Óculos Mercedes?


Olá,

A busca pelo crescimento estimula as empresas a desenvolverem novos produtos, serviços, mercados e modelos de negócio. A Mercedes-Benz uma das marcas mais luxuosas do mundo, reconhecida pela produção de carros de luxo está entrando num novo mercado. A empresa lançou óculos com a marca Mercedes-Benz.

Será que tal inicitiva tem potencial para se constituir numa inovação? Que aspectos deveríamos avaliar para identificar esse potencial? Será que a permite essa variação? Como a iniciativa deve ser conduzida. Na mesma estrutura da empresa mãe? Com a mesma equipe, processos, políticas e gestão da empresa mãe?

Quando uma empresa deve conduzir uma iniciativa dessa natureza por intermédio de sua estrutura existente e quando deve separar num "spin out" para outra unidade?

Compartilhe suas reflexões conosco!

Abs
Max



Luxo nos óculos
Grifes como Tiffany e Mercedes- Benz entram no mercado da moda e alcançam novo público

DANIELA MENDES

No mundo fashion, combinar a roupa com acessórios como bolsa e sapato sempre foi a regra. Agora, como a ordem é harmonizar a produção também com os óculos de sol, marcas de luxo que nada têm a ver com a fugacidade da moda resolveram entrar neste mercado. A Tiffany, de jóias, e a Mercedes- Benz, de carros, lançaram recentemente coleções de óculos, seguindo os passos de grifes como Cartier (jóias) e Mont Blanc (canetas). "É uma maneira de dar um toque de atualidade e modernidade, além de alcançar um novo público, que não tem dinheiro para adquirir os produtos tradicionais dessas marcas", diz a publicitária Heloísa Omine, professora de varejo e moda da Universidade Anhembi-Morumbi.

Não que eles sejam baratos. Os óculos Tiffany ainda não são vendidos no Brasil, mas lá fora custam entre US$ 380 (R$ 600) e US$ 1.150 (R$ 1.815). Um par Mercedes-Benz custa entre R$ 800 e R$ 1.500 (por causa dos impostos, quase três vezes o preço cobrado no Exterior), mas atende ao desejo de quem gostaria de possuir o carro Mercedes-Benz e não pode. "Já que não tenho um na garagem, tenho no rosto", diz o consultor Nuno Duarte, dono de um Volvo, um Land Rover e um Gol. Com 14 modelos de óculos diferentes no armário - dos esportivos aos mais sofisticados -, ele decide qual usar de acordo com a ocasião, a roupa, a pasta e até o carro. "Antigamente, o brasileiro não cultuava o hábito de ter um leque de opções para usar. Mas ele começou a entender que não precisa ir ao casamento e à balada com os mesmos óculos", diz Francisco Ventura, dono das Óticas Ventura, de São Paulo, e professor do Istituto Europeo di Design e de moda em ótica no Senac. "E hoje há modelos para cada ocasião."

O mercado premium, dos consumidores dispostos a desembolsar uma pequena fortuna por um par, também é promissor. "Temos uma edição limitada da Cartier, que custa R$ 15 mil, e existe até fila de espera", diz Ronaldo Pereira, diretor- executivo da General Optical. Na Ventura, em dezembro passado, foram confeccionados seis pares de um modelo em ouro, que custam R$ 23 mil cada. Quatro já foram vendidos. No Brasil, o conceito de novas coleções a cada temporada, com preços mais caros para os lançamentos e mais baratos para os mais antigos, começa a chegar agora. A empresária Priscila Saada adquiriu um Tom Ford, uma das grifes mais desejadas do momento, em uma recente viagem ao Chile e fez questão de comprar um da nova coleção. "O modelo clássico já está à venda nos camelôs aqui do Rio", diz ela.

Nos Estados Unidos, os óculos estão roubando das bolsas o prestígio de acessório mais desejado pelas mulheres. Lá, nos últimos meses, os preços subiram de uma média de US$ 250 (R$ 395) para US$ 350 (R$ 552), mas o mercado continuou aquecido, cresceu 10% no ano passado - enquanto isso houve uma queda de 14% nas vendas de bolsas. É questão de tempo para a tendência chegar por aqui.
Fonte: Istoé

quarta-feira, 30 de julho de 2008

Rival para o Google?



Olá,

Uma série de empresas têm tentado, sem sucesso, invadir os domínios do Google. O sistema de busca é, nesse caso, a área de maior atenção dos concorrentes em função de sua potencialidade para o negócio de publicidade online. Iniciativas de diferentes empresas têm apostado em novas tecnologias para suplantar o modelo dominante do Google. Uma delas é uma empresa chinesa enquanto que outra é uma parceria com a Microsoft. Será que tais iniciativas irão ter êxito?
As teorias da inovação nos sugerem algumas reflexões. A primeira delas trata do foco de ataque dos concorrentes. Ao invés de atacar outros serviços e "ir subindo" para os serviços mais sofisticados até o sistema de busca essas empresas geram, imediatamente, a reação direta do Google, algo que poderiam evitar pelo menos num primeiro momento.
O pior que se pode fazer quando se quer competir "cabeça a cabeça" com um competidor estabelecido, líder de mercado, é atacar seu centro de lucros. A resposta será sempre imediata e intensa. Ao contrário, se tentar atacar as partes menos valorizadas pela empresa para, aos poucos, ir se preparando para um eventual ataque ao centro de lucros, o desafiante poderá contar com o que se chama "assimetria de motivação" que faz com que o líder de mercado releve a perda de participação de mercado nos negócios menos importantes para proteger o "core business".
Pense nisso!
Abs
Max


Ele quer desbancar o Google
Nesta semana foi lançado um novo site de buscas, o Cuil, criado por ex-funcionários do Google. Com uma ferramenta capaz de indexar mais de 120 bilhões de páginas na internet, o site pretende ser uma alternativa ao Google. Na trilha do Cuil, há uma série de empresas dispostas a desbancar o site que domina as buscas na internet. Uma das mais promissoras é a americana Powerset, vendida à Microsoft no início de julho. Ela aposta numa tecnologia diferente da usada atualmente: a busca semântica, que entende o significado dos textos e responde perguntas, no lugar de simples palavras-chave. Lançada em maio deste ano, a ferramenta da Powerset ainda está restrita aos sites da Wikipedia e da Freebase, mas o CEO da empresa, Barney Pell, diz que em três a cinco anos haverá sistemas de busca semântica varrendo toda a internet. E, segundo ele, o mercado verá mudanças.“Assim como o cenário será diferente, também haverá um balanço de poder e de lideranças diferente no mercado de buscas”, diz Pell. “A combinação da Powerset com a Microsoft é um divisor de águas no cenário de busca”. Preparando-se para vir a São Paulo, onde participará do Search Marketing Expo, em agosto, Pell falou a EXAME.

Qual a diferença da busca semântica para os sistemas de busca que usamos hoje, como o do Google?
Por semântico, queremos dizer que o sistema tem algum entendimento sobre o significado do que se busca. Não é só uma exploração das palavras e dos caracteres. Esse significado pode ser de um documento, de uma página, de um anúncio, do contexto do anúncio ou da busca. Os sistemas de busca de hoje entendem os documentos como uma série de palavras-chave. Quando os usuários vão fazer uma busca, eles têm de focar em usar apenas essas palavras. Já nos sistemas que trabalham com significado, os usuários, ao invés de digitarem apenas palavras-chave, vão poder digitar uma pergunta, uma expressão ou uma palavra na forma coloquial para fazerem suas buscas. Usa-se a linguagem natural.

Será possível adicionar o significado de um texto ou o sistema vai captá-lo sozinho?
Os sistemas serão capazes de ler os textos e captar o significado automaticamente. Mas também haverá ferramentas que vão dizer que significados o sistema entendeu de cada página. Aí o redator vai poder reescrever o texto se preferir dar outro sentido. A Search Engine Optimization (SEO, o sistema que permite às empresas gerenciarem como seus links aparecem em sites de buscas) vai se transformar numa otimização semântica. Claro que a necessidade e o desejo de fazer o link de sua página ficar mais bem posicionado entre os resultados de uma busca também vai continuar. Mas as ferramentas para se conseguir esse posicionamento vão ficar mais amigáveis. Elas vão ser baseadas em significado, e não em algoritmos.

Como a busca semântica pode mudar o cenário de busca atual?
Uma das principais mudanças é a eficiência. Entre um terço e metade das buscas feitas hoje não são respondidas na primeira tentativa. Há dados que apontam que quando o usuário não consegue encontrar o que quer é porque houve uma má combinação lingüística. O usuário não sabia expressar de forma que a ferramenta de busca compreendesse. Isso vai mudar. Os usuários vão poder expressar o que querem com uma linguagem natural. Também esperamos ter resultados mais relevantes para os usuários, de forma mais rápida.

A ferramenta da Powerset faz a busca semântica apenas nos sites da Wikipedia e da Freebase. Quando haverá um sistema de busca semântica capaz de varrer todos os sites da internet?
As ferramentas de busca semântica disponíveis hoje são restritas a alguns tipos de documentos, porém já tiveram um bom avanço. Até pouco tempo, essa tecnologia estava sendo usada em cerca de 10.000 artigos. Hoje, na Wikipedia, já aplicamos a tecnologia em quase 3 milhões de artigos. Há empresas que já aplicam a busca semântica em boa parte da internet, como a Hakia. Mas o trabalho deles se foca em palavras e sinônimos. A nossa ferramenta faz isso também, mas ainda analisa o texto profundamente, para extrair seu verdadeiro significado, não só o das palavras. É uma operação mais complexa, que exige mais computadores para fazê-la. Sendo conservador, teremos uma ferramenta mais completa varrendo todas as páginas da internet em três a cinco anos. A parte mais difícil para ampliar esse alcance já foi obtida.

Há outras barreiras para a expansão desse tipo de busca, além do trabalho computacional?
Há algumas coisas que precisam ser feitas. Uma delas é a disponibilização da busca semântica em várias línguas. Já há sistemas bem amadurecidos para línguas como inglês, japonês, francês e alemão. Mas há línguas que ainda precisam ser trabalhadas, como o português e o espanhol, para que a ferramenta possa ser aplicada na internet brasileira e na espanhola. Vamos ver esses sistemas ganharem escala de alcance em algumas línguas antes de outras até ganhar escala mundial. A busca por palavra-chave, por não entender direito o que diz o artigo, funciona quase em todas as línguas. O sistema que funciona em inglês é muito parecido com o de português. Já o sistema de busca semântica, de linguagem natural, tem de entender como a língua funciona. Isso remete à forma como o sistema opera.

Como o sistema de busca semântica funciona na prática?
Como se aprende na escola, cada língua tem uma gramática, que é a forma como as frases são construídas com pequenas partes, como substantivos, verbos e adjetivos. Cada língua tem uma série de regras distintas. Para a abordagem da Powerset, uma abordagem lingüística, tivemos de ensinar o computador como é a estrutura da língua. No caso, a língua inglesa. Ensinamos ao sistema que para fazer uma frase em inglês geralmente há um sujeito, um verbo e um predicado, com os objetos diretos ou indiretos. E nós fizemos uma lista de todas as palavras da língua, uma espécie de dicionário, que define as palavras e como elas se conectam com as regras da gramática, o que é substantivo, adjetivo, verbo, etc.

Quanto tempo levou para criar a ferramenta da Powerset?
A tecnologia da Powerset foi originalmente desenvolvida na Xerox Parc (Palo Alto Research Center, uma subsidiária de pesquisa da Xerox). As primeiras pesquisas de tecnologias que entendessem linguagem natural começaram em 1972. Nesse meio tempo, os computadores ficaram mais rápidos, a internet apareceu trazendo uma quantidade enorme de novos dados para o sistema ser melhorado e testado e surgiram as aplicações comerciais de busca, aumentando a necessidade de se melhorar a forma de processar o conteúdo. Junto com o progresso na tecnologia, essas mudanças permitiram que a ferramenta pudesse ser aberta para uso geral. Em 2005, a Powerset foi criada e licenciou a tecnologia da Parc. A partir daí tivemos de fazê-la funcionar para busca em larga escala. Isso foi feito em três anos. Em maio lançamos nosso primeiro produto, que varre a Wikipedia. Em junho, lançamos uma versão para o iPhone.

A busca na internet móvel será diferente com as ferramentas semânticas?
Sim. Os aparelhos móveis trazem uma série de desafios diferentes. A tela é pequena e há limitações para inserir informações na busca. Quando você tem vários resultados, tem de esperar eles baixarem e perde-se tempo descendo a página para encontrar o melhor. O processo é frustrante. No celular, é melhor conseguir encontrar a resposta mais próxima do que se deseja, mesmo que haja menos resultados. E essa é uma das mudanças. A tecnologia semântica consegue apresentar os resultados de forma melhor, seja na ordem dos resultados, seja no texto. Os sistemas podem ler o artigo antes para sublinhar partes importantes e fazer um sumário. Isso já colocamos na ferramenta para o iPhone. Ele marca as partes principais do artigo e você pode clicar e chegar direto à informação que quer. A busca semântica é a melhor forma de fazer busca nos aparelhos móveis.

O que pode mudar em termos de anúncios com a busca semântica?
Ao invés de tentar pensar nas palavras específicas que os usuários vão colocar na ferramenta, no preço delas e tentar comprar todas, o anunciante vai poder dizer apenas o que ele tem a oferecer e a intenção que espera do consumidor. Por exemplo, se ele vende câmeras digitais, vai dizer que tem a maior variedade de câmeras com o menor preço do mercado. O anunciante vai comprar essas intenções. A infra-estrutura básica que temos hoje, com anúncios de texto, links patrocinados, pagamento por clique ou só patrocínio, vai continuar a existir. A grande diferença é que a combinação do que o anunciante oferece e o que o usuário expressa que quer, vai ter uma dimensão semântica. Os anunciantes vão chegar aos usuários de forma mais eficiente em termos de custo e os usuários vão achar anúncios mais relevantes.

Por que você decidiu vender a Powerset para a Microsoft?
Não foi uma decisão só minha. Foi de toda a empresa. A Powerset tem pessoas e tecnologia fantásticas. E o que queremos fazer é gerar um impacto no mundo o mais rápido possível. Para chegarmos a esse nível, de levar a tecnologia à web mundial, precisamos fazer investimentos substanciais em maquinário e também precisamos melhorar outros aspectos comuns da busca, que grandes empresas como a Microsoft já construíram no Live Search. Nós teríamos de fazer isso por nós mesmos ou fazer uma parceria para integrar essa tecnologia. Decidimos pela parceria para levar nossa capacidade para o mundo rapidamente.

A busca semântica será o trunfo da Microsoft para ganhar a disputa com o Google pelas ferramentas de busca?
A ferramenta da Powerset aponta para o futuro da busca. A busca semântica é a maior transformação que está no horizonte para busca. Ela é melhor para os usuários, para os anunciantes e para os produtores de conteúdo. Esse será o futuro da batalha para inovação em buscas. A busca semântica se tornará um recurso exigido pelos usuários. Com a parceria entre a Microsoft e a Powerset, teremos a capacidade de busca semântica mais poderosa que o mundo já viu.

Um website dessa parceria poderia tomar o lugar de Google como o principal site para busca na internet?
Seja com um site novo ou o existente Live Search, vamos ver que as ferramentas de busca daqui a cinco anos vão trazer um cenário diferente. Assim como o cenário será diferente, também haverá um balanço de poder e de lideranças diferente no mercado de busca. Olhando a nossa tecnologia, vejo que vamos ter um período muito estimulante nos próximos cinco anos. A combinação da Powerset com a Microsoft é um divisor de águas no cenário de busca. O que você vê com a ferramenta da Powerset é só o início. As buscas vão evoluir para uma espécie de diálogo. Os sistemas vão poder fazer um diálogo com os usuários quando não encontrarem o que a pessoa está buscando. Se estiver errado, por exemplo, ele vai poder fazer mudanças na pergunta para a pessoa escolher o que quer. Já definimos o padrão do futuro da experiência de busca. Agora é uma questão de expandi-la para toda a internet.
Fonte: Exame

domingo, 27 de julho de 2008

Inovação se mede pelo Resultado


Olá,

A Apple novamente mostra seu poder de inovação. O IPhone 3G novo lançamento da empresa vendeu em três dias depois do seu lançamento 1 milhão de unidades. É mais um exemplo que nos ilustra a idéia de que inovação é algo que se mede não apenas pelo seu caráter de originalidade e ineditismo mas também pelo resultado gerado.
Olhe a sua volta e perceba como tantas coisas são "inovadoras" antes mesmo de terem sido.... Ou seja elas ainda não existem no mercado, na empresa, na sociedade e já são inovadora. Antes do resultado podem ser boas idéias, criativas, de alto potencial mas nunca inovadoras.
Pense nisso!

Abs
Max


Em três dias de vendas, Apple consegue alcançar a marca de 1 milhão de iPhone 3G
A Apple atingiu a marca de 1 milhão de iPhone 3G vendidos em três dias depois do lançamento do aparelho, na sexta-feira da semana passada.
O celular está disponível em 21 países - Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Hong Kong, Irlanda, Itália, Japão, México, Holanda, Nova Zelândia, Noruega, Portugal, Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos. Na França, o aparelho chegará ao mercado no dia 17.
"O iPhone 3G teve um fim de semana excelente. Foram 74 dias para vender o primeiro 1 milhão do iPhone original. O novo iPhone teve claramente um bom início no mundo", declarou o executivo-chefe da Apple, Steve Jobs.
Vale notar que, no ano passado, quando lançou o iPhone original, o aparelho estava disponível apenas nos Estados Unidos.

Fonte: Valor Econômico

segunda-feira, 14 de julho de 2008

Brasil e China na Inovação


Olá,

Muitas vezes argumentamos que falta dinheiro para inovação.

Em conversa recente, Shang Yong, vice-ministro da Ciência e Tecnologia da República Popular da China, mostra que a China pretende ampliar as parcerias que já existem com o Brasil nas áreas de Ciência e Tecnologia.

Há interesses em saúde, agricultura, biotecnologia e biocombustível. Para isso, pretendem aumentar o investimento de 1,5% do PIB para 2,5% em Ciência e Tecnologia.

Será que os recursos provenientes de tais parcerias têm chegado para as médias empresas brasileiras?

Abs
Max


China quer Brasil como parceiro em programas de inovação
Nos próximos dez anos, a China pretende se tornar a maior potência do mundo no que diz respeito à inovação. E, dentro dessa perspectiva, pretende ampliar as parcerias com o Brasil nas áreas de ciência e tecnologia. Essa foi a tônica das conversas que o vice-ministro da Ciência e Tecnologia da República Popular da China (Most), Shang Yong, manteve na semana passada em sua visita ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT).
Além da bem-sucedida parceria que os chineses já têm com o Brasil na área especial, Yong disse que há interesse em acordos nos segmentos de saúde, agricultura, biotecnologia e biocombustível. Nesse último item, inclusive, ele informou haver a intenção de se instalar laboratórios sino-brasileiros para pesquisas em conjunto com o compromisso da transferência de tecnologias.
Segundo o vice-ministro chinês, nos próximos dez anos a proposta do governo é aumentar, dos atuais 1,5% para 2,5%, os investimentos do Produto Interno Bruto (PIB) em ciência e tecnologia. Yong disse ainda que a China tem interesse em se aproximar da América do Sul e espera que o Brasil possa se tornar um facilitador nessa interlocução.
Para setembro próximo, estuda-se um encontro técnico-científico no Brasil, quando serão apresentadas algumas propostas para o estabelecimento de um grande plano de pesquisa a ser desenvolvido em parceria, incluindo outros países latino-americanos, focando principalmente as áreas de alimento, energia e saúde.
Além do chefe da Assessoria de Assuntos Internacionais (Assin) do MCT, José Monserrat Filho, também recepcionaram Yong e sua comitiva o secretário-executivo do MCT, Luiz Antonio Elias, o conselheiro Felipe Santarosa, do Ministério das Relações Exteriores (MRE), e representantes do Instituto Brasileiro de Metrologia e Normas Técnicas (Inmetro) e da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa).
Fonte: Anpei (retirado do inovabrasil)

terça-feira, 1 de julho de 2008

O Erro que deu Certo


Olá,

Tudo bem?

Você sabe que os projetos com alto potencial inovador compartilham um conjunto de características interessantes. Entre elas está o nível de incerteza sobre os resultados, desvios e riscos de sua realização. A tática do plano perfeito nem sempre funciona quando tratamos de inovações, então, o que fazer?
Aprender. Ampliar o entendimento das questões críticas, medir um conjunto reduzido de premissas estratégicas para tentar reduzir o risco e encontrar o modelo definitivo o mais breve possível.
O caso da Locaweb que começou como um site de comercio eletrônico entre empresas do setor têxtil e acabou como a principal empresa de hospedagem do Brasil evidencia que determinadas ações empreendedoras podem abrir oportunidades futuras nunca imaginadas.

O importante é fazer isso no menor tempo e custo possível de modo gerenciado.

Abs
Max


Idéia nasceu de projeto anterior malsucedido
Até um ano antes de fundar uma empresa para oferecer hospedagem e criação de sites, Claudio Gora não fazia a menor idéia do que significava o "www" que via estampado nos ônibus que cruzavam as ruas de San Diego (EUA), onde viveu uma temporada durante o ano de 1996. Foi Gilberto Mautner, engenheiro formado pelo Instituto de Tecnologia da Aeronáutica (ITA), que fez a cabeça do primo para que voltasse ao Brasil para tentar a sorte na internet.
Juntos, compraram um servidor que ficava hospedado em um centro de dados na Califórnia e lançaram o Intermoda, um site que seria usado para promover o comércio eletrônico entre empresas do setor têxtil. Contava a favor do plano o fato de o pai de Claudio, Michel Gora, atuar há anos no ramo, com uma fábrica e uma loja de roupas. A experiência, porém, foi um fracasso.
Depois de quatro meses, o jeito encontrado para pagar as despesas foi alugar o servidor dos EUA para outros negócios que começavam a entrar na internet. Ali nasceu a idéia de montar a Locaweb. Entusiasmado, Claudio Gora voltou a procurar o pai, dessa vez para levantar um empréstimo. Conseguiu obter R$ 30 mil de Michel Gora. "Ele diz que foi mais, mas não foi não", brinca Gilberto Mautner. "O senhor Michel foi nosso investidor anjo."
De lá para cá, dizem os sócios, a Locaweb nunca mais recebeu recursos externos para tocar suas operações. "Foi o único aporte que tivemos até hoje", comenta Claudio Gora. Hoje, de acordo com o relatório HostMapper, que elabora um ranking com as 50 maiores companhias de hospedagem de sites do país, a Locaweb segue na liderança do setor. Em maio, a empresa detinha 18,11% do mercado nacional de hospedagem. As rivais mais próximas detêm participações de 5,13% e 1,8%, respectivamente.
A empresa, que fechou o ano passado com lucro líquido de R$ 13,3 milhões, tem aproximadamente 400 funcionários. Cerca de 100 deles estão dedicados às atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos serviços, como o PABX virtual, uma tecnologia que substitui os tradicionais ramais telefônicos por ligações via internet.
Michel Gora, depois de tantos anos dedicados à sua fábrica de roupas, acabou abandonando os negócios do setor têxtil para aceitar um cargo na companhia de internet. "Ele trouxe a gestão de negócios que faltava para nós", afirma Mautner. Hoje, o senhor Michel atua como presidente do conselho da Locaweb.
Fonte: Valor Econômico

Agradecimento


Olá,

Hoje a tarde realizamos o workshop de inovação no 9o Congresso Internacional de Qualidade para Competitividade do PGQP no Teatro do Sesi, em Porto Alegre, RS. Foi uma ótima oportunidade para compartilhar idéias com um grupo de executivos interessado no tema. Tivemos a oportunidade de introduzir alguns conceitos, apresentar cases e exercitar tais conceitos junto com os executivos.

Gostaríamos de agradecer a todos os participantes!

SDS ESPECIAIS
Maximiliano, Bignetti e Felipe

quarta-feira, 25 de junho de 2008

Innoscience participa do 9o Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade


Olá,

É com grande satisfação que comunicamos à nossos clientes e parceiros a participação da Innoscience – consultoria especializada na gestão da inovação do 9o Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade promovido pelo PGQP a ser realizado nos dias 30/06, 01 e 02/07 na FIERGS em Porto Alegre/RS.

A temática do Congresso é Sustentabilidade para Crescer – o futuro responsável em nossas mãos.

No evento os sócios-fundadores da Innoscience Luiz Paulo Bignetti, Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno irão ministrar palestra e workshop sobre Gestão da Inovação. É mais uma oportunidade de desenvolver os conceitos e ferramentas criadas pela Innoscience.

Maiores informações sobre inscrições e detalhamento do programa podem ser obtidos no site http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/9_congresso_inter/


SDS ESPECIAIS
Max

segunda-feira, 23 de junho de 2008

Fábrica de Magia e Inovação




Olá,

Uma empresa que vem trabalhando duro a geração de inovações é a DISNEY. Conhecida por seus desenhos infantis e parques temáticos (EPCOT CENTER, MAGIC KINGDOM....) a Disney vem renovando seus negócios desde que BOB IGER, o novo CEO assumiu a empresa. O relacionamento com a PIXAR que gerou os desenhos Carros entre outros sucessos auxiliou significativamente nessa caminhada.
Mais recentemente a Disney vem replicando um modelo de lançar astros juvenis e transforma-los numa plataforma de novos negócios. Do musical ao DVD, do filme ao videogame. A "velha" Disney já não exite mais. O Mickey Mouse já não é mais o centro dos lucros da empresa. Entretanto, sem dúvida nenhuma, a trajetória da empresa no lançamento e consolidação de novas atrações e, por consequência, produtos, transformou a empresa.
Esse novo modelo, baseado na criação contínua de inovações pode ser o modelo de negócios do futuro no setor. Se isso se confirmar, a DISNEY estará mais bem posicionada que seus principais concorrentes.
O que você acha? Concorda com as mudanças na DISNEY? Acredita que ela pode se livrar do estigma do Mickey Mouse?
Manda sua opinião...

SDS ESPECIAIS
Max


Máquina de produzir estrelas da Disney prepara sua nova aposta
Num estúdio de gravação nesta vizinhança descolada, executivos da Walt Disney Co. dão os toques finais num projeto de máxima importância: preparar uma garota texana de 15 anos para ser a possível sucessora de Miley Cyrus, a estrela de "Hannah Montana".
Enquanto uma rara tempestade primaveril tamborilava nas janelas, executivos da Hollywood Records, da Disney, trabalhavam recentemente com Demi Lovato e sua equipe de empresários para completar seu disco solo de estréia, que será lançado no fim do ano. Até lá, a empresa tem a esperança de que Lovato já será um nome conhecido no mundo dos pré-adolescentes, graças a uma ofensiva multimídia que é agressiva até para os padrões da Disney.
Para a Disney, há poucas tarefas tão cruciais quanto descobrir e desenvolver artistas talentosos que possam dar prosseguimento ao que se tornou uma das maiores minas de ouro de Hollywood: estrelas juvenis cuja capacidade de cantar, dançar e atuar pode ser aproveitada em várias plataformas. "Hannah Montana" produziu não apenas programas de TV e DVDs, mas também discos de sucesso, tours de shows, um filme do show em 3D e, em breve, um filme para cinema e livro. O tour de Cyrus no ano passado, por sua vez, serviu para que a Disney lançasse a banda de galãs adolescentes Jonas Brothers, um dos maiores sucessos do pop atual.
No coração do esforço para o lançamento de Lovato está "Camp Rock", um musical do Disney Channel. O musical será lançado hoje em "pay per view" na TV a cabo nos EUA antes de ser veiculado em rápida seqüência no Disney Channel, Disney.com, na rede ABC e no canal a cabo ABC Family, quando será transmitido simultaneamente pela rádio Disney. A promoção também se estenderá a produtos com a marca "Camp Rock", assim como à trilha sonora do filme.
O filme será lançado em DVD em agosto, quando Lovato já estiver a todo vapor como artista de abertura da turnê de verão do conjunto Jonas Brothers, cujos ingressos já estão esgotados.
O desenvolvimento de novos astros tornou-se mais urgente desde abril, quando a revista "Vanity Fair" publicou fotos de Cyrus coberta apenas por um lençol. A Disney afirmou que a revista "manipulou deliberadamente uma jovem de 15 anos para vender revistas", e a própria Cyrus fez um pedido de desculpa aos fãs. O diretor-presidente da Disney, Bob Iger, reuniu-se com a família Cyrus depois do incidente. Nesta temporada, a audiência de "Hannah Montana" está maior do que na anterior, mas o ibope do primeiro episódio depois do incidente teve uma forte queda, segundo a Nielsen Co. Em setembro passado, outra estrela da Disney, Vanessa Hudgens, de "High School Musical", também se desculpou aos fãs depois que uma foto dela nua apareceu na internet.
A Disney tem uma longa tradição de lançar jovens estrelas que ficam conhecidas durante anos, tanto de maneira positiva quanto negativa. Justin Timberlake, Christina Aguilera, Keri Russell, America Ferrera, Shia LaBeouf e - talvez a mais famosa da turma - Britney Spears, todos foram estrelas da Disney.
A empresa construiu nos últimos tempos uma série de franquias lucrativas que começam no Disney Channel e depois passam pelas várias divisões da empresa. O primeiro sucesso desse esquema surgiu em 2001, com "Lizzie McGuire", estrelando Hillary Duff. Aí veio "High School Musical", o filme produzido direto para a TV a cabo que se tornou um sucesso estrondoso e gerou continuações e versões para o público fora dos EUA e até para o teatro.
Executivos da Disney negam que o sucesso seja resultado de uma linha de montagem de atores mirins. Em vez disso, dizem, é o produto de um longo processo de peneira no qual a empresa encontra bom material e então busca os atores apropriados, em geral em testes de seleção.
"Esperamos um ano para escolher os atores de 'High School Musical', e realizamos testes e mais testes até encontrar as crianças certas", diz Gary Marsh, diretor de entretenimento do Disney Channel Worldwide. "Não podemos criar uma reserva desse tipo de talento por causa da idade, então temos de sempre buscar novos artistas e eles têm de se encaixar nos seriados que estamos produzindo."
Demi Lovato cresceu no Texas, participando de concursos de beleza, estudando teatro, música e aprendendo a cantar, e obteve seu primeiro papel aos oito anos de idade no programa infantil "Barney".
Para iniciantes como Lovato e sua família, a vontade de entrar para o império da Disney é tão grande quanto a necessidade da empresa de descobrir novos artistas. "Depois de oito anos tentando fazer sucesso, quando ele acontece de verdade você fica agradecido", diz Dianna de la Garza, mãe de Demi.
Para a Disney, encontrar o talento é apenas o começo. Ela também tem de descobrir como melhor aproveitar suas estrelas dentro da empresa e como lidar com questões normais da adolescência e exigências dos pais.
Fonte: Valor Econômico