Visionário_Também chamado pelo professor de “campeão da inovação”, encaixa-se como uma luva para o desafio mercadológico do tipo mais raro: a criação de uma nova categoria de produto ou serviço. Exemplo de líder visionário, segundo Deschamps, é Lewis Lehr , ex-presidente da 3M, que costumava dizer “eu sigo aqueles que, na empresa, perseguem os sonhos”. Sem esta liderança, inovações radicais, como a criação do post-it na 3M, ou das embalagens de celulose para enlatados da Tetra Pak, correriam sério risco de emperrar.
Arquiteto_Um tipo analítico e pragmático. É o ideal para a implementação de novos modelos de negócio ou novos sistemas que alteram o modelo antigo. Assim como o visionário, uma de suas características é possuir a concepção global do objetivo a ser alcançado, porém com atenção às minúcias da execução. Um exemplo é Ray Webster, o CEO da EasyJet entre 1995 e 2005, um dos arquitetos do modelo de sucesso de companhia aérea de baixo custo.
Conector_É a personalidade ideal para liderar projetos de soluções ao cliente, que normalmente envolvem diferentes departamentos da empresa, fornecedores e usuários. Este tipo combina maleabilidade na negociação com rigor de execução. “Conectores” estavam por trás da bem-sucedida reestruturação da IBM, convertida em provedora com soluções customizadas de serviços. “Devem combinar carisma com capacidade de orquestração”, diz Deschamps.
Treinador_O treinador “raçudo”, como Felipão, é perfeito para o tipo mais comum de inovação, a incremental, que visa aperfeiçoamentos em produtos e serviços. É um mestre de execução sincronizada e veloz, pois a rapidez para aterrissar nas prateleiras é vital, nesse caso. “É um líder que deve combinar as qualidades dos treinadores do esporte. É durão e exigente, mas também uma mãe na hora certa, dando todo o apoio à equipe”, conclui Deschamps.
WSJ: Aumentou a concorrência para obter crescimento dos mercados emergentes?
Gerard Kleisterlee: A corrida rumo aos mercados emergentes já existe há dez anos. A crise e a recessão, especialmente nos mercados dos países ricos, só ressalta essa tendência.O que começamos a ver é que, em muitos desses mercados emergentes, estão surgindo cada vez mais concorrentes [chineses] locais que se tornam líderes regionais ou querem competir em nível mundial.
WSJ: O que as empresas precisam agora fazer de diferente nos mercados emergentes?
Kleisterlee: Não é suficiente atender apenas às áreas metropolitanas. Na Índia e na China você precisa ter uma boa rede de distribuição na zona rural. Cada vez mais, nós, e também nossos concorrentes, estamos desenvolvendo produtos para esses mercados emergentes nesses mercados emergentes. Então não é um conceito europeu ou americano que é vendido na China ou na Índia, mas coisas que projetamos, desenvolvemos e produzimos localmente para o mercado local.
WSJ: Como seus gerentes estão executando essa estratégia nos mercados emergentes?
Kleisterlee: Para os mercados emergentes, temos cada vez mais responsabilidade local. Em geral, tentamos empurrar a responsabilidade para a base da organização e ter tudo que é necessário centralizado. Mas para os mercados emergentes temos feito isso ainda mais que para os mercados desenvolvidos.
O fato é que a inovação, que surge em ocasiões marcadas por ambiguidades, incertezas e riscos, demanda novas perspectivas e práticas de gestão. Em um projeto cotidiano, comum, as incertezas e os riscos são facilmente identificáveis, as variáveis centrais são controláveis e os resultados potenciais, conhecidos. Por outro lado, os projetos com potencial inovador são apostas no futuro. Neles, ferramentas como fluxo de caixa descontado, Seis Sigma e 5W2H não funcionam, pois se baseiam na estabilidade do ambiente, enquanto que as iniciativas inovadoras lidam com incertezas.
