Innoscience participa do 9o Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade

Olá,

É com grande satisfação que comunicamos à nossos clientes e parceiros a participação da Innoscience – consultoria especializada na gestão da inovação do 9o Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade promovido pelo PGQP a ser realizado nos dias 30/06, 01 e 02/07 na FIERGS em Porto Alegre/RS.

A temática do Congresso é Sustentabilidade para Crescer – o futuro responsável em nossas mãos.

No evento os sócios-fundadores da Innoscience Luiz Paulo Bignetti, Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno irão ministrar palestra e workshop sobre Gestão da Inovação. É mais uma oportunidade de desenvolver os conceitos e ferramentas criadas pela Innoscience.

Maiores informações sobre inscrições e detalhamento do programa podem ser obtidos no site http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/9_congresso_inter/


SDS ESPECIAIS
Max

Fábrica de Magia e Inovação

Olá,

Uma empresa que vem trabalhando duro a geração de inovações é a DISNEY. Conhecida por seus desenhos infantis e parques temáticos (EPCOT CENTER, MAGIC KINGDOM....) a Disney vem renovando seus negócios desde que BOB IGER, o novo CEO assumiu a empresa. O relacionamento com a PIXAR que gerou os desenhos Carros entre outros sucessos auxiliou significativamente nessa caminhada.
Mais recentemente a Disney vem replicando um modelo de lançar astros juvenis e transforma-los numa plataforma de novos negócios. Do musical ao DVD, do filme ao videogame. A "velha" Disney já não exite mais. O Mickey Mouse já não é mais o centro dos lucros da empresa. Entretanto, sem dúvida nenhuma, a trajetória da empresa no lançamento e consolidação de novas atrações e, por consequência, produtos, transformou a empresa.
Esse novo modelo, baseado na criação contínua de inovações pode ser o modelo de negócios do futuro no setor. Se isso se confirmar, a DISNEY estará mais bem posicionada que seus principais concorrentes.
O que você acha? Concorda com as mudanças na DISNEY? Acredita que ela pode se livrar do estigma do Mickey Mouse?
Manda sua opinião...

SDS ESPECIAIS
Max

Máquina de produzir estrelas da Disney prepara sua nova aposta
Num estúdio de gravação nesta vizinhança descolada, executivos da Walt Disney Co. dão os toques finais num projeto de máxima importância: preparar uma garota texana de 15 anos para ser a possível sucessora de Miley Cyrus, a estrela de "Hannah Montana".
Enquanto uma rara tempestade primaveril tamborilava nas janelas, executivos da Hollywood Records, da Disney, trabalhavam recentemente com Demi Lovato e sua equipe de empresários para completar seu disco solo de estréia, que será lançado no fim do ano. Até lá, a empresa tem a esperança de que Lovato já será um nome conhecido no mundo dos pré-adolescentes, graças a uma ofensiva multimídia que é agressiva até para os padrões da Disney.
Para a Disney, há poucas tarefas tão cruciais quanto descobrir e desenvolver artistas talentosos que possam dar prosseguimento ao que se tornou uma das maiores minas de ouro de Hollywood: estrelas juvenis cuja capacidade de cantar, dançar e atuar pode ser aproveitada em várias plataformas. "Hannah Montana" produziu não apenas programas de TV e DVDs, mas também discos de sucesso, tours de shows, um filme do show em 3D e, em breve, um filme para cinema e livro. O tour de Cyrus no ano passado, por sua vez, serviu para que a Disney lançasse a banda de galãs adolescentes Jonas Brothers, um dos maiores sucessos do pop atual.
No coração do esforço para o lançamento de Lovato está "Camp Rock", um musical do Disney Channel. O musical será lançado hoje em "pay per view" na TV a cabo nos EUA antes de ser veiculado em rápida seqüência no Disney Channel, Disney.com, na rede ABC e no canal a cabo ABC Family, quando será transmitido simultaneamente pela rádio Disney. A promoção também se estenderá a produtos com a marca "Camp Rock", assim como à trilha sonora do filme.
O filme será lançado em DVD em agosto, quando Lovato já estiver a todo vapor como artista de abertura da turnê de verão do conjunto Jonas Brothers, cujos ingressos já estão esgotados.
O desenvolvimento de novos astros tornou-se mais urgente desde abril, quando a revista "Vanity Fair" publicou fotos de Cyrus coberta apenas por um lençol. A Disney afirmou que a revista "manipulou deliberadamente uma jovem de 15 anos para vender revistas", e a própria Cyrus fez um pedido de desculpa aos fãs. O diretor-presidente da Disney, Bob Iger, reuniu-se com a família Cyrus depois do incidente. Nesta temporada, a audiência de "Hannah Montana" está maior do que na anterior, mas o ibope do primeiro episódio depois do incidente teve uma forte queda, segundo a Nielsen Co. Em setembro passado, outra estrela da Disney, Vanessa Hudgens, de "High School Musical", também se desculpou aos fãs depois que uma foto dela nua apareceu na internet.
A Disney tem uma longa tradição de lançar jovens estrelas que ficam conhecidas durante anos, tanto de maneira positiva quanto negativa. Justin Timberlake, Christina Aguilera, Keri Russell, America Ferrera, Shia LaBeouf e - talvez a mais famosa da turma - Britney Spears, todos foram estrelas da Disney.
A empresa construiu nos últimos tempos uma série de franquias lucrativas que começam no Disney Channel e depois passam pelas várias divisões da empresa. O primeiro sucesso desse esquema surgiu em 2001, com "Lizzie McGuire", estrelando Hillary Duff. Aí veio "High School Musical", o filme produzido direto para a TV a cabo que se tornou um sucesso estrondoso e gerou continuações e versões para o público fora dos EUA e até para o teatro.
Executivos da Disney negam que o sucesso seja resultado de uma linha de montagem de atores mirins. Em vez disso, dizem, é o produto de um longo processo de peneira no qual a empresa encontra bom material e então busca os atores apropriados, em geral em testes de seleção.
"Esperamos um ano para escolher os atores de 'High School Musical', e realizamos testes e mais testes até encontrar as crianças certas", diz Gary Marsh, diretor de entretenimento do Disney Channel Worldwide. "Não podemos criar uma reserva desse tipo de talento por causa da idade, então temos de sempre buscar novos artistas e eles têm de se encaixar nos seriados que estamos produzindo."
Demi Lovato cresceu no Texas, participando de concursos de beleza, estudando teatro, música e aprendendo a cantar, e obteve seu primeiro papel aos oito anos de idade no programa infantil "Barney".
Para iniciantes como Lovato e sua família, a vontade de entrar para o império da Disney é tão grande quanto a necessidade da empresa de descobrir novos artistas. "Depois de oito anos tentando fazer sucesso, quando ele acontece de verdade você fica agradecido", diz Dianna de la Garza, mãe de Demi.
Para a Disney, encontrar o talento é apenas o começo. Ela também tem de descobrir como melhor aproveitar suas estrelas dentro da empresa e como lidar com questões normais da adolescência e exigências dos pais.
Fonte: Valor Econômico

As novas inovações da Apple

Olá,

Tudo bem? Você certamente conhece algumas das inovações da Apple como o iPOD e o IPHONE. A Apple é uma das empresas que encara a inovação como algo continuado, não episódico, parte integrada do DNA da empresa. Atualmente, alguns dos experts em inovação como a Forrester Research, estão tentando prever quais serão as próximas inovações da empresa. Será que ela vai trazer um novo computador ? Ou será que ela irá sair definitivamente do ambiente de informática e seguir rumo aos outros cômodos da sala como acredita a Forrester?
Analisando o histórico de inovações da Apple identificamos 3 padrões:
- Usabilidade superior para o usuário
- Design Revolucionário
- Arquitetura integrada

Em nosso entendimento, a lógica da inovação na Apple não está baseada no "onde" inovar mas no 'como" fazê-lo.
E você, tem alguma idéia das futuras invovações da empresa? Comente conosco. Queremos antecipar mais essa tendência.
Saudações Especiais
Max

Oráculos hi-tech tentam advinhar o que Steve Jobs tem na gaveta


Prever quais eletrônicos a Apple pode criar é um dos passatempos favoritos da indústria da tecnologia, de Wall Street e da blogosfera. Os últimos rumores são de que o diretor-presidente Steve Jobs lançará durante um congresso de programadores em 9 de junho uma nova versão do iPhone que pode navegar na internet através de redes 3G, mais rápidas.
Esqueça o mês que vem. É mais divertido imaginar quais os brinquedinhos digitais que a Apple poderá produzir daqui a cinco anos. Claro que a tendência de Jobs à discrição implica que tais previsões geralmente não passam de elucubrações. É só fazer uma busca na internet por "Apple" e "mockup" (modelo) para ver imagens de produtos inventados pelos fãs da Apple.
A última a se debruçar sobre a bola de cristal foi a Forrester Research, com um novo relatório em que imagina os produtos da Apple em 2013. Mas, em vez de prever mochilas a jato ou outras invenções esdrúxulas, a firma de pesquisa usou o histórico da empresa como um guia para suas previsões.
A conclusão da Forrester: apesar de os maiores sucessos da Apple terem sido produtos compactos como o iPod e o iPhone, a empresa também tentará dominar todos os cômodos da casa.
Entre os produtos previstos pela Forrester para a Apple estão molduras com pequenas telas de alta definição e caixas de som que reproduzem através de uma conexão sem fio fotos, vídeos e músicas armazenados num computador em outro lugar da casa. Já existem produtos como esses, mas a Apple pode adicionar seu toque - acrescentando, por exemplo, seu design e uma tela de toque que permita passar de uma imagem à outra com um movimento rápido, a la iPhone.
Para os quartos, a Forrester prevê um "rádio-relógio" que toca música armazenada numa rede caseira. Também é possível o lançamento de um controle remoto universal "AppleSound", também com tela de toque, que permite navegar pela coleção de músicas e trocar a canção que está sendo reproduzida pelo aparelho de som enquanto se passeia pela casa. Este último já está disponível numa versão mais primitiva, através de um aplicativo chamado Signal (www.alloysoft.com), que transforma o iPod Touch e o iPhone em controles remotos para o programa iTunes.
A Forrester também acha que a Apple pode expandir para a casa o suporte técnico oferecido hoje por sua equipe "Genius Bar" nas lojas com a sua marca. Serviços de instalação para produtos da empresa se tornarão cada vez mais importantes à medida que cresce a oferta de eletrodomésticos. "O grau de complexidade pode ser relativamente desafiador se você tem cinco ou seis aparelhos diferentes", diz J.P. Gowder, um dos analistas da Forrester que escreveu o relatório.
Uma porta-voz da Apple não quis comentar os planos da empresa para novos produtos.
Profetizar os rumos da Apple é um passatempo tão popular em parte porque Jobs se mostrou especialista em conquistar mercados que uma fabricante de computadores do Vale do Silício - que já foi conhecida como Apple Computer - jamais deveria dominar. O iPod continua a ser o aparelho de MP3 mais popular, com mais de 70% do mercado, e a Apple se tornou a maior varejista de música dos Estados Unidos, à frente do Wal-Mart Stores. Menos de um ano depois de entrar no mercado de celulares com o iPhone, a Apple se tornou a segunda maior fabricante de celulares inteligentes dos EUA.
Mas a empresa investiu pouco na sala de estar. Tudo que tem é uma caixa para o televisor chamada Apple TV que toca música e exibe fotografias e filmes baixados da internet ou do micro. Mas Jobs já se disse decepcionado com as vendas.
Apesar dos tropeços da Apple, observadores veteranos dizem que o objetivo de Jobs é claro. "Acho que tudo que Jobs está fazendo é se posicionar para dominar totalmente a sala de estar", diz John Seely Brown, professor visitante
da Universidade da Carolina do Sul.


Fonte: Valor Econômico

Experimentação na Siemens

Olá,

Tudo bem?

Projetos inovadores tendem a ser essencialmente incertos. A melhor maneira de reduzir essa incerteza é por meio de um processo de experimentação estruturado. Por incrível que pareça, o processo de experimentação se aplica a diferentes empresas de diferentes setores para inovações de produto, processo, serviço entre outros tipos de inovação.
Recentemente a Siemens divulgou uma iniciativa pioneira nesse sentido. A empresa criou um Aeroporto "falso" para testar uma gama de novas tecnologias que deverão estar presentes nos Aeroportos do futuro. A reportagem abaixo detalha essa iniciativa e estimula todas empresas a pensar em como reproduzir tais idéias em seus próprios negócios.
Em se tratando de inovações, não há certo e errado antes de receber o feedback do mercado. A única maneira é antecipar esse retorno antes de implementar o produto, processo, serviço ou modelo de negócio em larga escala.
E na sua empresa, vocês realizam algum tipo de experimentacão? Como tem sido? É algo planejado? Compartilhe conosco.
SDS ESPECIAIS
Max

Em aeroporto falso, Siemens testa novas tecnologias
Assis Moreira
05/05/2008

O gigante industrial alemão Siemens construiu um falso aeroporto, sem aviões e sem passageiros, no interior da Baviera, para testar novas tecnologias para infra-estrutura aeroportuária que quer vender em torno do mundo.
"Bem-vindo ao aeroporto do futuro", exclama o porta-voz Franz Friese, na entrada do Siemens Airport Center (SAC), localizado no discreto vilarejo de Fuerth, a alguns quilômetros da cidade de Nuremberg.
É daqui que o grupo alemão quer se tornar a única empresa a oferecer um pacote completo de soluções para o setor, desde gestão de estacionamentos, check-in com telefone celular, identificação biométrica, esteira veloz de bagagem, controle aéreo, até a redução de consumo de energia.
A Siemens se baseia na realidade de aeroportos cada vez mais congestionados - de aviões, de passageiros e de cargas -, no rastro de liberalização, preços baixos das passagens e mais opções de vôo, sobretudo na Europa e nos Estados Unidos.
Este ano, 2,3 bilhões de pessoas vão passar nos aeroportos em torno do mundo. Até 2010, esse número pode aumentar mais de 40%. O transporte de carga também cresce 6% ao ano. O gargalo tende a piorar com o reforço das medidas de segurança.
Assim, o negócio de infra-estrutura aeroportuária, estimado em ?13 bilhões de euros globalmente, tende a aumentar rapidamente. A Siemens detém apenas ?1 bilhão de euros desse mercado fragmentado, uma gota d'água no seu faturamento total de ? 72,4 bilhões de euros em 2007.
Para mudar isso, o grupo criou a "divisão mobility" no começo do ano, apoiando-se no Siemens Airport Center (SAC), construído em 2005 numa área de 8.500 metros quadrados, para agrupar diferentes áreas de especializações.
Franz Friese começa a visita pelo momento em que o passageiro chega ao aeroporto. A empresa desenvolve o "Sipark", sistema com sensores no estacionamento que guia o passageiro para as vagas. Em outras situações, as câmeras de TV podem identificar os motoristas de carros usados com freqüência nas instalações do aeroporto. Promete facilitar a gestão, otimizar a utilização dos estacionamentos e reduzir fortemente o tempo gasto pelo motorista na busca de vaga. A versão mais moderna será instalada até 2009 no aeroporto de Munique, com 15 mil vagas.
A segunda etapa é quando o passageiro chega no balcão da empresa para fazer o ckeck-in. A Siemens testa sistemas de identificação por impressão digital e por reconhecimento facial em três dimensões, com dados biométricos. A partir daí, o passageiro será identificado pela impressão ou foto eletrônica por onde passar no aeroporto, até embarcar.
Outra opção é o check-in com o telefone celular. Com um software instalado no aparelho, o passageiro pode ainda da reunião na empresa acionar o celular e obter a carta de embarque, transferida na forma de um código de barras com todas as informações do vôo. Também reserva seu assento. Quando chega no aeroporto, é identificado pelo código de barra já embutido no celular.
Friese admite um problema: será necessário integrar o ckeck-in do celular com a identificação digital. "Imagine que alguém dê o telefone para outra pessoa no bar", argumenta. Ele briga um pouco com as máquinas, coloca o dedo, usa o celular, e só na terceira demonstração é que consegue faze-la funcionar - o suficiente para destacar a tecnologia.
Atualmente, só a Lutfhansa faz alguns testes com essas tecnologias. A Suíça e a Eslovênia usam os sistemas para confeccionar passaportes, por exemplo. O problema é menos técnico que político e econômico. Para serem utilizadas, a União Européia precisa chegar a um acordo sobre confidencialidade de dados. E só tem sentido econômico se forem adotadas em larga escala, por muitas companhias e pelos grandes aeroportos. A Siemens acha também que os Estados Unidos continuarão exigindo cartão de embarque em papel por razões de segurança.
Outras inovações envolvem a etiquetagem da mala, que fica invisível mas é monitorada em todo lugar por internet sem fio.
Onde a empresa espera realmente ganhar mais dinheiro é pelo seu sistema de esteira para bagagem, a parte escondida que os passageiros quase nunca vêem. O sistema integra alta resolução de checagem, direcionamento e rastreamento das malas para os diferentes vôos. Na checagem, os problemas são provocados por chocolate e marzipan nas malas, que o sistema identifica como plástico explosivo em alguns casos.
Um novo terminal no aeroporto de Pequim foi o ultimo grande projeto da Siemens, no valor de ? 170 milhões de euros . A empresa diz ter batido o recorde mundial em fazer a transferência da mala de um avião que aterrissa para outro que vai decolar, em apenas 25 minutos - a metade da média atual.
O terminal em Pequim tem mais de 330 balcões de ckeck-in conectados a um sistema rápido de esteira de 1.300 metros. As malas são transportadas através de um túnel de 2,2 quilômetros, e a operação envolve 20 mil malas por hora.
As concorrentes da Siemens nessa área são a FKI, dos EUA, e a Vanderlande, da Holanda. Juntas, tem 30% do mercado, e o resto são mais empresas locais.
A questão de bagagem ocupou as manchetes recentemente com o caos que a British Airways amargou na inauguração do terminal 5 do aeroporto de Heathrow, em Londres, que custou U$ 8 bilhões para ser construído. Nos três primeiros dias, 20 mil malas não seguiram nos aviões que puderam decolar. Outros 208 vôos foram cancelados.
"Não tivemos nada com isso", avisa logo Friese. Mas poupa a concorrente holandesa Vanderlande. "As câmeras de TV apareceram aqui para explicarmos como se poderia evitar os problemas. Mas o caos em Londres foi administrativo, não do sistema de bagagem". O porta-voz alemão lamenta que "infelizmente o Siemens Airport não tem recebido encomendas importantes do Brasil nos últimos anos".

Valor Online

Estratégia de Inovação no Google

Olá,

Tudo bem? Você deve ser usuário de um dos produtos e serviços do Google, a empresa mais inovadora do mundo. Reportagem recente da revista Época Negócios sintetizou o potencial de inovação do Google em 6 pontos principais. Você poderá estar se perguntando: "mas será que todos teremos que ser o Google pra inovar? " Claro que não.

O modelo de inovação aberta, descentralizada e auto-gerenciada é só uma das estratégias de inovação existentes. A melhor estratégia de inovação não é a do Google ou da Apple. É aquela que considera a estratégia, cultura e objetivos da sua empresa.

Obviamente que o exemplo abaixo ilustrado pode servir de inspiraçào para aqueles que pretendem inovar.

E você, acredita que seja possível inovar sem necessariamente adotar essa estratégia do Google? Conte pra gente. Nos ajude a criar a maior comunidade de aprendizado em inovação empresarial do Brasil.

SDS ESPECIAIS
Max

1. Ambiente de campus universitário
A sede do Google fica em Mountain View, cidadezinha da Califórnia a aproximadamente uma hora de trem de São Francisco. Três estações antes de Mountain View está Palo Alto, onde se localiza a Universidade Stanford, a segunda melhor dos Estados Unidos de acordo com o ranking elaborado anualmente pela revista semanal U.S. News and World Report (a primeira é Harvard). Page e Brin estudaram em Stanford. O Google foi lançado experimentalmente como o programa de buscas da biblioteca da universidade. A idéia toda foi desenvolvida com um orçamento de US$ 10 mil. Brin e Page acreditam que nenhum ambiente é mais inovador que uma universidade. No Googleplex, nome pelo qual é também conhecida a sede do Google, os dois tentam reviver o ambiente de Stanford, três estações de trem adiante.

Empresas de tecnologia gostam de usar a palavra campus para definir seus Q.Gs. Embora a Microsoft também faça isso, em nenhum lugar a denominação parece mais apropriada que no Google. A sede da empresa realmente parece uma faculdade. Os funcionários, em geral abaixo de 30 anos, costumam ir trabalhar com a mesma roupa com que iriam a um show de rock. Bermuda, boné e camiseta são trajes comuns. As baias de trabalho parecem quartos de adolescentes. Em geral são bagunçadas e adornadas por pôsteres de divas pop, como Britney Spears, ou esportistas, como Shaquille O'Neal. Ninguém é obrigado a trabalhar nas baias. Nos dias de sol - e eles são muitos na Califórnia, mesmo na região de São Francisco, conhecida pelo índice alto de chuvas -, é comum ver jovens sentados nos gramados do campus com seus laptops.

O guru do liberalismo, Milton Friedman, costumava dizer que em economia não existe almoço grátis. No Google existe. Os funcionários da empresa têm direito a três refeições gratuitas nas 11 cantinas do campus de Mountain View. O ambiente da empresa é multicultural. Há americanos, indianos, asiáticos, africanos. Assim também são as cantinas, de culinárias variadas. Uma delas, o 180 Café, serve apenas comida orgânica produzida a 180 milhas - aproximadamente 290 quilômetros - da sede. Como no campus de Stanford, as cantinas estão entre os lugares preferidos para as reuniões de trabalho, assim como os gramados. É freqüente passar pelas salas de reunião e verificar que estão vazias.

2. Horário flexível
Cada funcionário do Google tem cerca de 20% do tempo livre para desenvolver s projetos pessoais. Isso significa um dia por semana sem precisar prestar contas do que se está fazendo. Foi em seus dias livres que o programador turco Orkut Buyukotten criou o site de relacionamentos que leva seu nome, hoje um dos principais sucessos da rede. "Para os gerentes do Google, horário não é importante, a não ser que seja numa área de vendas onde há reuniões com clientes", diz Alexandre Hohagen, diretor do Google no Brasil. "O importante é cumprir as tarefas dentro do prazo." No campus de Mountain View, os funcionários são incentivados a ter horas livres durante o, por assim dizer, "expediente", palavra que parece pouco adequada para descrever o que se vê no Google. Existe uma piscina coberta, uma quadra de vôlei de praia, mesas de pingue-pongue e outros jogos, sala com videogames e academia de ginástica. Os projetos são desenvolvidos em grupos de três ou quatro pessoas. Page costuma dizer que isso recria, de certa forma, o espírito dos trabalhos na universidade. Há quem questione esse desperdício de tempo dos funcionários, dizendo que tal prática só é possível numa empresa rica como o Google. Pode ser que o modelo não seja exportável. Mas em Mountain View funciona perfeitamente.

3. Funcionários escolhidos como uma comunidade
Brin e Page gostam de pensar o Google como uma comunidade. Sabe aqueles grupos de amigos da faculdade que se reúnem em torno de gostos comuns, em que os novos integrantes precisam passar por uma espécie de prova para ser aceitos? É assim o Google. Existe até uma gíria que designa aquele tipo de pessoa que combina com o espírito da empresa, "Googley". No início do Google, Brin e Page gostavam de entrevistar pessoalmente os candidatos a funcionário. Antes da entrevista, eles tinham de responder a uma espécie de prova. No questionário, além de problemas matemáticos, havia perguntas do tipo: "Qual das alternativas abaixo não combina com os interesses de um Googley?". As alternativas: basquete feminino; fãs de Buffy, a caça-vampiros; jogadores de críquete; vencedores do Prêmio Nobel; clubes de degustação de vinho. Qual a resposta certa? Não existe. "Gostamos de gente que, na soma das respostas, fuja de um padrão previsível", disse Brin numa entrevista. Uma cultura criativa, para ele, é aquela em que não há uma resposta certa, mas muitas respostas possíveis.

4. Incentivo ao risco
Toda empresa tem seu folclore. Uma das fábulas mais repetidas dentro do Google refere-se a uma das vice-presidentes da empresa, Sheryl Sandberg. Numa ocasião, Sheryl tocava um projeto na área de publicidade e cometeu um erro de cálculo. A empreitada, implantada a jato, em consonância com a cultura da empresa, resultou numa perda de US$ 1 milhão - quando o episódio é comentado dentro do Google, ninguém conta qual era o projeto e, questionada sobre isso pela revista americana Fortune, Sheryl não quis revelar. Chateada com o que aconteceu, ela se reportou a Brin. "Sinto-me muito mal sobre tudo isso", disse ela. De acordo com o folclore, Brin teria respondido: "Pois eu fico muito feliz com o que aconteceu. Nesta empresa, caminhamos muito rápido porque corremos risco. Se nunca fracassamos, é porque não corremos risco suficiente". Como boa lenda urbana, a história circula no Google atribuída a diferentes pessoas. Há quem diga que o protagonista é o diretor Richard Holden, da área de publicidade. Ela reflete o espírito de uma empresa em que as equipes costumam ter maior autonomia que a média e o fracasso é em geral considerado parte do processo.

5. Informações compartilhadas
Em 1998, a consultora Shona Brown, da empresa McKinsey, escreveu um livro em que afirma que toda empresa criativa tem de conviver com uma dose de caos. Coincidência ou não, o livro foi lançado no ano da fundação do Google. Não foi por coincidência que, depois de ler o livro, Brin e Page decidiram contratar Shona. Ela hoje ocupa uma diretoria dentro do Google. Um dos princípios básicos das empresas criativas, segundo ela, é a livre circulação de informações. Essa é uma das bases do funcionamento do Google. Quase todos os funcionários têm acesso aos projetos desenvolvidos dentro da empresa. Com isso, todos podem dar palpites sobre as idéias e melhorá-las, num espírito de criação coletiva. A contrapartida disso é que eles guardem segredo. Entrevistas para veículos de imprensa são desencorajadas. Mesmo as fotos dentro do Googleplex são controladas. No espírito de criação coletiva que reina dentro da empresa, não é incomum que as paredes sejam preenchidas com fórmulas matemáticas que, devidamente interpretadas, podem levar à próxima idéia de bilhões de dólares. É indesejável que algo assim saia estampado nas páginas de um jornal, à vista de cientistas das empresas concorrentes. Os funcionários também podem apresentar suas idéias diretamente ao primeiro escalão. Marissa Meyer, diretora responsável pela área de inovação, recebe três vezes por semana os portadores de novas idéias. As melhores recebem imediatamente o sinal verde para ir em frente.

6. Lançamentos experimentais
Dentro do site do Google existem os "Google Labs", um endereço em que é possível acessar alguns dos projetos desenvolvidos na empresa e opinar sobre eles. Os lançamentos "beta" - nome dado na gíria da computação aos programas lançados antes da fase de acabamento para testar o mercado - acompanham Brin e Page desde a fundação do Google. Quando colocaram no ar o programa de busca da Biblioteca de Stanford, Brin e Page fizeram questão de saber a opinião de todos que o usavam. Foram aperfeiçoando a ferramenta a partir daí. O resultado é o maior sistema de buscas do mundo. A página do Google na internet, completamente branca, com apenas um campo para digitar a palavra-chave, alguns links e o logotipo colorido que caracteriza a marca, foi desenvolvida com base no retorno dos usuários. No início do Google, quando a empresa ainda não tinha receita, Brin e Page receberam várias ofertas para pôr anúncios na página inicial. Recusaram depois de ouvir as opiniões de usuários, a maioria de dentro de Stanford. Eles acham até hoje que essas opiniões ajudam a aperfeiçoar as ferramentas. Por isso insistem nos lançamentos em "beta". Embora seja usado dentro do Google, o termo não é exatamente apropriado. Os testes do Google não são feitos com um público restrito. São disseminados por toda a internet - o campo de testes é o mundo inteiro.

Em vez de vender programas para rodar no microcomputador do usuário, como a Microsoft, o Google dá de graça produtos pela internet. Eles podem ser acessados de qualquer computador - no espírito do que se convencionou chamar de internet 2.0. Alguns softwares lançados pelo Google concorrem diretamente com a empresa de Bill Gates e, com a concorrência, a Microsoft teve de aperfeiçoar seus produtos. A estratégia do Google, ao dar de graça seus produtos, não é apenas invadir o terreno da rival. "Podemos não ganhar dinheiro com todos os produtos que lançamos", disse a ÉPOCA Marissa Meyer, executiva responsável pela parte de inovação na empresa). "Eles servem, em primeiro lugar, para criar uma comunidade de usuários do Google. Os produtos são uma porta de entrada para o programa de busca, nossa principal fonte de receita."

Inovação no Carrefour

Olá,

A inovação é uma prioridade da agenda da alta gestão de empresas de diferentes portes e setores . Recentemente o CEO do Carrefour reafirmou a necessidade de inovação para o desenvolvimento da empresa. Um dos projetos inovadores atuais é um formato de loja EXPRESS de até 200m2 com a bandeira Carrefour. Essa estratégia é um rompimento com o modelo de negócios da empresa. 

Segundo o CEO, a fragmentação dos consumidores e o acirramento da concorrência têm obrigado a empresa a buscar novas abordagens. As melhores práticas de inovação sugerem que o Carrefour deveria separar a estrutura de gestão e operação do novo formato da empresa-mãe. Será que dentro do ambiente acostumado com o modelo de grandes lojas de desconto a empresa terá sucesso na nova empreitada? Conte suas experiências similares!! Só assim poderemos ampliar os conhecimentos e práticas de gestão da inovação.

SDS ESPECIAIS
Max

11/abril/ 2008
Por Roberto Meir, de Barcelona
O CEO do Carrefour, Jose Luis Duran, um dos principais palestrantes do Word Retail Congress, que termina hoje, em Barcelona, mostrou os motivos que tornam a empresa uma das mais destacadas lideranças do varejo global.
De acordo com ele, a inflação se configura como um grande tormento na vida das empresas de todas as atividades da cadeia econômica. O aumento do preço dos combustíveis encarece o custo de manutenção e aumenta as despesas com transportes. A elevação da conta de energia elétrica promove um cenário atroz.
O aumento direto nos preços dos produtos reduz o poder de compra do consumidor. Este ciclo nem sempre é perceptível a todos. O mercado está cada vez mais fragmentado. A criação e o crescimento desses novos canais torna a concorrência mais acirrada ainda.
De acordo com Duran, a saída para tudo isso está na diferenciação e na inovação.
O Carrefour, segundo seu principal executivo, está ousando e investindo em múltiplos formatos. Um exemplo desta proposta encontra-se na abertura de pequenas lojas com ate 200 metros quadrados com a logomarca da rede. Até pouco tempo atrás, essa estratégia estava completamente fora dos planos da rede. Hoje, porém, esse modelo está implementado no Brasil, Argentina e Espanha. Isso porque, de acordo com o principal executivo do Carrefour, a marca terá um foco cada vez mais importante.
Ele confessa, entretanto, que nem mesmo o conceito de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) estava em cogitação. Hoje, porém, ele é o pólo central da proposta de valor ao cliente da companhia. Na França, o programa de fidelidade já possui mais de 10 milhões de consumidores ativos. A meta agora é individualizar os relacionamentos, tarefa nada fácil para quem lida com o mercado de massa.
De qualquer forma, há o que comemorar. A pesquisa divulgada ontem pela Interbrand durante o evento mostra a rede varejista como a segunda marca mais valiosa da Europa, com valor superior a 6,6 bilhões de euros, e superando até mesmo famosas companhias regionais como a Tesco.
Consumidor moderno

Inovação Aberta na Starbucks

Olá,

Demoramos um pouco nos reestruturando mas estamos de volta. O novo site da Innoscience já está no ar com muito conteúdo sobre gestão da inovação. Vale conferir!

Atualmente, os líderes da inovação adotam uma perspectiva aberta e plural em relação à inovação. A síndrome do “não inventado aqui”, dá espaço a uma visão que coloca clientes, parceiros e até concorrentes no processo de inovação. Além disso, tais inovadores buscam diferentes tipos de inovação; de inovações radicais de produto até inovações incrementais de processo.

A Starbucks, maior rede de varejo de café, é um desses inovadores. Em seu retorno ao cargo de CEO, o fundador da empresa está empregando uma série de iniciativas com potencial inovador. Uma das iniciativas é a participação dos clientes por meio da internet, avaliando as idéias de maior potencial para colaborar com a empresa.

Para alcançar os resultados prometidos, a inovação não pode ser vista como um processo episódico, fechado no departamento de P&D. Nesse cenário, a alta gestão deve encarar a inovação de forma aberta, intencional e gerenciada.

Como essa visão seria aplicada na sua empresa? Compartilhe suas experiências com nossa comunidade!

SDS ESPECIAIS
Max

Starbucks testará café "self-service" nos EUA

Para tentar conter a queda no número de clientes, a maior rede de cafeterias do mundo, a americana Starbucks está testando o que pode ser chamado de café "self-service". Os clientes poderão se servir direto de uma máquina de café, sem ajuda dos funcionários. A novidade estréia esta semana em algumas lojas dos Estados Unidos. 

Os freqüentadores poderão pagar antes ou depois de se servir, enchendo seus copos ou canecas de uma máquina semelhante às de refrigerante, instalada perto da área onde ficam o açúcar e o adoçante. 

Howard Schultz, fundador da rede que retomou o comando da companhia em janeiro em um esforço para recuperar seu crescimento, está colo