Projetos Operacionais x Projetos de Inovação

Olá

Tudo bem?

Temos sido frequentemente questionados sobre quais as diferenças entre um projeto operacional, destinado a gerar uma melhoria num determinado processo, produto ou serviço e um projeto de inovação. Vamos lá!

Qual a diferença de gerenciar um projeto operacional e um projeto com potencial inovador?
Um projeto com o qual o gestor está habituado a lidar no dia a dia requer um conjunto de métodos para sua execução. Nesse tipo de projeto as incertezas são facilmente identificáveis, as variáveis centrais controláveis e os resultados normalmente conhecidos. Uma extensão de linha de produto, a implementação de uma pratica de gestão numa nova subsidiaria, uma reorganização de processos ou expansão geográfica. Estes projetos compartilham as características acima delineadas e , portanto, podem ser gerenciados com as ferramentas de gestão de projetos, destaque para o PMI – Project Management Institute.
Os projetos de potencial inovador são apostas no futuro. As ferramentas de fluxo de caixa descontado, orçamento projetado para 5 anos e 5W2H convencionais não funcionam pois baseiam sua prescrição na estabilidade do ambiente enquanto que os projetos de potencial inovador lidam com alto nível de incerteza e ambigüidade.
A idéia de pesquisa, análise-resultado precisa ser renovada por uma nova mentalidade baseada na experimentação e no aprendizado. Quando o grau de incerteza sobre o comportamento do consumidor, o nível de adoção do produto, as respostas dos concorrentes, a viabilidade técnica ou econômica é alto é preciso sistematizar um processo de aprendizado sobre as questões desconhecidas para que sejam esclarecidas o mais rápido possível.
Esse processo de aprendizado decorre de uma abordagem de tentativa-e-erro estruturada que aborda num contexto similar ao real as circunstâncias necessárias para as respostas das diferentes dimensões da nova idéia (marketing, técnica, econômica). Ao final dessa experimentação a empresa deve ter sanado suas dúvidas e decidir se aborta o projeto ou implementa em larga escala.
Se a opção for por abortar o projeto terá investido poucos recursos e angariado muito aprendizado estratégico. Se a opção for por ir adiantee terá desenvovlido uma idéia muito mais robusta e aumentando significativamente suas chances de sucesso.
Em se tratando de inovação a única certeza é que a abordagem vencedora não é igual aquela idealizada na garagem. A estratégia vencedora emerge com o tempo. Quando mais cedo ela emergir mais rápido sua empresa irá vencer!
O que você pensa sobre esse tema?
ótimo Carnaval a todos!

abs
Max

Tudo Azul na Azul?

Olá,

Tudo bem? Você deve ter acompanhado ou até sentido os benefícios da entrada da GOL no mercado de aviação comercial Brasileiro anos atrás. Com um modelo de baixo custo/baixas tarifas consolidado no exterior e inexistente por aqui a empresa nasceu, cresceu, comprou a Varig e agora enfrenta alguns desafios de integração de dois negócios diferentes.
Mais recentemente entrou no mercado a Azul do mesmo fundador da JetBlue referência internacional no setor.
Segundo reportagem da Revista Exame, " a concorrência aberta com a chegada da Azul ao aeroporto de Viracopos, em Campinas, está provocando uma verdadeira guerra tarifária e aumentando a oferta de assentos e opções de horários".
Esse novo movimento da Azul e a resposta dos líderes GOL e TAM permite alguns aprendizados sobre como Atacar os líderes com maior probabilidade de exito.
A análise de especialistas é que a concorrência tende a continuar reduzindo preços em determinadas rotas. Conforme a matéria, "O bilhete de Campinas para Curitiba, que até novembro não saía por menos de R$ 140 pela Gol, ou R$ 160 pela TAM, hoje pode ser comprado por nada menos que R$ 39,50 na TAM".
A primeira resposta da Azul a guerra de preços provê algum indicativo de sua postura futura. A empresa baixou sua tarifa para R$ 59. No entanto, segundo o Presidente do Conselho de Administração David Neeleman a empresa não irá continuar essa guerra com a TAM "É um preço muito baixo, nunca vi uma tarifa assim, são US$ 15".
Além das tarifas reduzidas, a TAM também lançou voos diretos em algumas das rotas da Azul, como Porto Alegre e Salvador. Até então, a empresa só fazia essas rotas com escalas ou conexões.
Por que a entrada da GOL teve um padrão de resposta e a da AZUL parece ter outro?
Segundo as teorias de inovação:

1) Quando alguém introduz uma inovação que foca os principais consumidores dos líderes do setor esse inovador tende a ter menores chances de sucesso do que quando foca não consumidores ou os consumidores desatendidos pelos líderes.

2) Quando foca os centros de lucros de um líder, a empresa inovadora liga a luz de alerta do líder que rapidamente sente os efeitos da inovação e tem motivação suficiente para responder.
Essa resposta, seja no padrão redução de preço ou novas rotas como fez recentemente a TAM pode ser definitiva para uma empresa com menor disponibilidade de recursos. Por outro lado, quando foca clientes que não consomem ou que não interessam aos líderes eles tendem a não responder. Nesse caso aumentam significativamente as chances do inovador crescer para num segundo momento tentar uma batalha frente a frente em melhores condições. Do contrário as chances de sucesso são bastante reduzidas.
Anos atrás quando a GOL entrou no mercado acabou "aumentando o bolo" pois sua proposta de Low Cost/Low Fare possibilitou a entrada de clientes que antes não consumiam e outros que as propostas Premium de Varig e TAM não se interessavam. Quando ela apareceu no radar das líderes já era tarde e a GOL tinha se constituido numa referência para o setor.
Se a Azul conseguisse operar os aeroportos secundários e focar clientes não atendidos (o que agora não é tão fácil quanto antes) ela aumentaria suas chances de consolidação. Ou o céu pode ficar pouco Azul.
Você concorda com essa visão sobre o tema? Tem alguma experiência para compartilhar?
abs
Max

Open Innovation na Prática

Olá,

Tudo bem? Ao longo dos últimos 2 anos temos abordado o tema da Inovação Aberta aqui no Blog. O conceito de Open Innovation foi desenvolvido por Henry Chesbrough professor americano especialista em inovação e se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações.
"As idéias podem ser geradas dentro da empresa e desenvolvidas por terceiros ou geradas por terceiros e desenvolvidas dentro da empresa".
Algumas empresas dominam a geração de idéias inovadoras enquanto que outras têm maior habilidade na transformação de grandes idéias em grandes projetos.
Recentemente desenvolvemos um projeto de Open Innovation na Banricoop. A Banricoop é uma cooperativa de crédito pessoal que oferta produtos financeiros de crédito (pessoal, veículos, capital de giro) e investimentos (aplicações). Sendo uma cooperativa de crédito, seus clientes são também seus acionistas. O projeto que foi denominado "Idéias de Futuro" deixa alguns aprendizados para aqueles que querem realizar iniciativas similares. Ao convidar seus clientes/acionistas para sugerirem idéias para o desenvolvimento futuro da Cooperativa a empresa não apenas deixou claro sua crença na transparência e participação mas criou também uma poderosa nova fonte de idéias.
1) A participação costuma superar as expectativas
Ao desenharmos o projeto a expectativa era receber entre 10 e 50 idéias. Ao final de 20 dias de cadastramento pela internet foram recebidas mais de 160 idéias de clientes/acionistas da Banricoop para o projeto.

2) Diamantes a serem lapidados
As idéias são como diamantes em estado bruto. Precisam ser lapidadas em conceitos de negócio passíveis de serem implementados. Quanto mais cientes e envolvidos com a realidade da empresa estiverem os clientes melhor serão suas contribuições. No caso da Banricoop, das 160 idéias foram classificadas 103.

3) Não subestime a necessidade de avaliação e feedback
Todas as idéias receberam retorno da empresa sobre sua viabilidade. As 103 classificadas foram avaliadas por um comitê formado por executivos da empresa e um grupo de 3 clientes convidados. A mediação de tais avaliações foi feita de forma simples e prática. Os critérios foram Originalidade, Abrangência, Impacto, Simplicidade e Continuidade.

4) A mecânica é fundamental
No referido projeto os clientes/acionistas acessavam a internet onde dispunham de um regulamento detalhado do projeto bem como um direcionamento estratégico da empresa. Esse direcionamento estratégico continha os insumos básicos sobre os quais seriam dadas as idéias. Para facilitar foi tudo feito pela internet. Os formulários eram simples e em linguagem acessível. Para direcionar as idéias (ponto que já destacamos noutros posts) foram criadas 5 temáticas de indução. Ao sugerir uma idéia o cliente/acionista tinha que definir para qual temática seria.

O tema da inovação aberta está na pauta de diferentes empresas. No entanto, poucas tem reais experiências em como articular seus relacionamentos para geração e desenvolvimento de idéias inovadoras. O caso da Banricoop deixa alguns ensinamentos. A avaliação da gerente geral sobre o programa também estimula a adoção por outras organizações.

“Um dos grandes desafios de gestão de uma sociedade cooperativa é tornar efetiva a participação dos cooperados, que são os donos e também clientes do negócio. Recentemente, a implementação do Programa Idéias de Futuro Banricoop, não só estimulou a participação dos cooperados, mas também desenvolveu um senso de pertencimento e capacidade de influenciar os rumos da cooperativa. Foi um importante instrumento que permitiu maior envolvimento dos cooperados com os projetos estratégicos do negócio.”
Miriam Cechin da Silva - Gerente Geral

Pense na sua empresa. Ela está preparada para o Open Innovation?

Abs
Max

Segmentação e Polaroid

Olá,

Tudo bem? A Polaroid marcou os anos 80 com suas fotos instantâneas. No entanto, como comentamos na semana passada uma mudança significativa de tecnologia não acompanhada com uma mudança de modelo de negócios tem dificultado sobremaneira o sucesso da empresa. O case que discutimos na Innovation Insight e no ulitmo post permite outras reflexões.

Segmentação de Mercado
O Prof. Clayton Christensen de Harvard tem enfatizado a necessidade de mudar a forma como segmentamos mercados. Durante anos o marketing focou no indivíduo para entender seu comportamento de consumo.
1) Quem é a pessoa que come um milk shake?
2) Como ele se comporta ao consumir um milk shake?
Segundo o Chirstensen ao invés de focar nos CONSUMIDORES a segmentação deveria focar na SITUAÇÃO DE CONSUMO. Para o pesquisador, as mudanças de comportamento tem relação mais frágil com QUEM ele É e mais intensa com QUAL A SITUAÇÃO QUE ELE ESTÁ VIVENCIANDO.

Para isso ele cita o exemplo de uma empresa que vendia milk shakes e ao segmentar seu mercado chegou a um cliente médio, com um comportamento médio de consumo que na verdade não traduzia as diferentes circunstâncias que ele vivia quando consumia um milk shake. A resposta da empresa foi ofertar um milk shake com atributos que não atendiam perfeitamente nenhuma das situações que o cliente pudesse estar passando.

Depois de olhar sob outra lente eles descobriram que a pessoa que comprava o milk shake pela manhã, independente de sexo, cor, raça, idade ou time de futebol tinha uma situação para resolver que ele chama de "job to be done", um trabalho a ser feito. Pela manhã esse trabalho era "ter um acompanhante gostoso e prático para enfrente 1 hora de trânsito". Para essa SITUAÇÃO se o milk fosse grande, mais viscoso e com alguma coisa que entretesse seria fantástico.

A situação de consumo da noite, muitas vezes pelo mesmo consumidor com sua idade, sexo, cor.... era outra. A noite o "job to be done" era "diminuir a culpa de sempre dizer não pro filho" quando o milk shake poderia ser menor, menos viscoso e trazendo algum tipo de promoção, os carrinhos do CARS, desenho animado de sucesso que poderiam ajudar a resolver a situação problema.

Mas afinal o que isso tem de novo? A necessidade de deslocar o foco do CONSUMIDOR para a SITUAÇÃO DE CONSUMO. O interessante é que um mesmo consumidor quando quer resolver uma situação adota um comportamento e quando quer resolver outra situação, até com o mesmo produto como acima, ele adota outro comportamento.

No caso da POLAROID será que a empresa compreendeu realmente qual o novo "JOB TO BE DONE" de quem compra uma máquina fotográfica? Os exemplos de máquinas nos celulares deixam alguma pista. Será que a situação de "bater uma foto e imprimir na hora" ainda é relevante na vida das pessoas?

Experimente fazer essa reflexão no seu negócio.

1) Qual) a situação problema que seu cliente está tentando solucionar quando busca o seu produto?
2) Como sua empresa poderia auxilia-lo a melhor resolver essa situação?


Partindo dessa reflexão as possibilidades de desenvolvimento de uma OFERTA aderente e inovadora serão muito maiores. Além disso, é possível que adotando essa perspectiva você perceba que seus concorrentes não são apenas aquelas empresas que ofertam os mesmos produtos que você mas todos aqueles que ajudam a resolver a situação do cliente.

Ou pelo menos, teremos melhores milk shakes!

Abs
Max

Mais um pouco da Polaroid

Olá,

Tudo bem? Seguimos nossa cruzada para tornar a inovação menos episódica e mais gerenciável. Claro que a inovação sempre terá um componente de imprevisibilidade por sua própria natureza de lidar com o incerto, o inexistente. Ao longo dos últimos 2 anos temos visto casos, práticas bem e mal sucedidas, teorias e ferramentas de inovação.
Na semana passada abordamos na nossa newsletter Innovation Insight o caso da Polaroid, reconhecida fabricante de máquinas de fotografia instantânea. A Polaroid era saudada décadas atrás como ícone inovador e reconhecida por sua capacidade de compreender as necessidades reveladas e não reveladas dos cliente.
Quem nunca escutou aquela estória de que o fundador da Polaroid era um pai de uma menina de pouca idade que depois de tirar uma foto teria perguntado à ele: "mas Pai, não dá pra ver a foto agora?" Daí teria vindo todo o insight criativo para a criação das fotos instantâneas da Polaroid.
Mas e o que aconteceu com a Polaroid? Pediu concordata recentemente. Na Innovation Insight comentamos que a mudança que solapou a Polaroid não foi apenas a ruptura tecnológica, da máquina a filme para a máquina digital. Houve uma mudança no modelo de negócio.
O modelo da Polaroid era baseado na venda da câmera mais a possibilidade de impressão instantânea. No universo digital não há a segunda fonte de receitas. As empresas vendem a câmera e depois não vendem o filme. Não há filme. Ainda nessa direção, a velocidade de inovações incrementais como tela touchscreen, megapixels, e lente são maiores agora do que anteriormente.
O que gerou essa necessidade de mudança no modelo de negócios. A tecnologia?
Analisemos o comportamento do consumidor a partir de um modelo bastante simples e eficaz do Professor Christensen, de Harvard . Sempre pergunte: "what is the job to be done?" ou numa tradução não literal "qual o trabalho a ser feito?". O consumidor não compra produtos. Ele busca soluções para "realizar um trabalho ou resolver um problema".
A realidade é que mudou o "job to be done" dos consumidores de fotografia. O diferencial da instantaneidade que a Polaroid detinha reduziu-se a um atributo de oferta muito pouco relevante.
A foto digital enseja outro comportamento. A prioridade não é mais ter um papel para guardar numa pasta por 30 anos e acessá-lo a cada reunião anual da família. O compartilhamento da foto é muito mais fácil e barato. Com a foto digital o consumidor pode melhorar suas fotos, criar animações e enviar para seus amigos quando quiser. O consumidor agora quer "um maneira barata e fácil de sempre reviver os momentos que passou".
Para atender esse "trabalho a ser feito" a Polaroid precisaria primeiro entendê-lo com maior clareza para então proceder os ajustes necessário ao modelo do negócio. Recentemente a empresa lançou uma impressora portatil para ser utilizada com outros aplicativos (Bom, mas reativo e incremental) e uma câmera com impressão instantânea (não parece mais do antigo?)
Analise o seu negócio. Está havendo uma mudança significativa no "trabalho que o cliente quer realizar"? Se estiver preste atenção.
Não prenda sua empresa numa definição estreita de mix de produto ou "core business".
Pelo que se pode ver das perspectivas de negócios no universo digital, vale a pena Pensar!
Abs
Max

Produtividade da Inovação na Pfizer

Olá,

Tudo bem? Em tempos de crise as iniciativas de inovação estão sob "fogo cerrado" dos cortadores de custo. De onde mais tirar economias se não do futuro. Claro, assim não sentimos hoje o seu impacto. Mas lá na frente... bom ai encontra-se novas explicações. Infelizmente.

Um exemplo disso é a medida que a PFIZER, reconhecida pelo Viagra, tomou recentemente. Segundo reportagem do Wall Street Journal do dia 14 de janeiro a empresa irá demitir 800 cientistas e técnicos do laboratório, 8% do total. O orçamento de P&D da empresa é de U$ 7,5 bi e, mesmo assim, não tem conseguido lançar novas drogas que compensem a perda de vendas com remédios com patentes a expirar. Enfim, a dona do Viagra parece ter perdido o fôlego da inovação.

Esse caso ilustra com clareza e precisão o que temos abordado sobre a produtividade da inovação.

Não há relação direta entre orçamento de P&D e inovação. Muitas das empresas mais inovadoras, como o caso da Apple, investem menos que seus concorrentes mas obtém melhores resultados. De onde vem então a inovação?

Do domínio das quatro etapas da cadeia de valor da inovação.

Idealização, seleção de experimentos, desenvolvimento e implementação. Se a empresa conseguir ser mais eficiente em cada uma destas etapas ela tende a apresentar melhores resultados de produtividade da inovação. Cada etapa apresenta desafios e por consequencia, demanda políticas e diretrizes diferentes. Além disso, as políticas de cada etapa precisam estar alinhadas com a estratégia de inovação da empresa que por sua vez deve estar conectada a estratégia geral da organização.

Esqueça o número de pesquisadores e o orçamento de P&D. Se você quiser avaliar o potencial de inovação de uma empresa analise suas práticas e políticas para cada uma das quatro etapas.

Quem sabe você consiga ajudar a renovar o fôlego da inovação na sua empresa. A Pfizer agradece.

abs
Max
P.S- Se você quiser ler o artigo Dominando a Cadeia de Inovação envie email para innoscience@innoscience.com.br ou acesse www.innoscience.com.br

Retomando as Ideias - Inovação como Capacidade Organizacional

Olá,

Tudo bem? Começamos o ano de 2009 com algumas novidades.
Idéia, algo tão importante na economia da inovação passou a ser ideia. Não que essa mudança de acentuação aborde o próprio conceito.
Outra novidade diz respeito a um dos mestres da inovação, Steve Jobs, CEO da APPLE, empresa que mais de uma vez abordamos no innovation insight e aqui no Blog. Ele fez um comunicado ao mercado nessa segunda feira, 5 de janeiro de 2009 informando os motivos que o levam a perder peso. Mas o que isso tem de inovação? Nada, com certeza.
No entanto, Jobs somente se manifestou à respeito em função dos rumores de mercado sobre sua saúde, eventual saída do comando e, por consequência, risco de desaceleração do motor de inovação da empresa. A Apple seria a mesma sem Jobs? É a pergunta dos analistas.
Uma empresa que investe bilhões de dólares em inovação por ano, com ótimo track record no assunto não incorporou a inovação como capacidade organizacional? É sabido o nível de influência de Jobs no processo de inovação da empresa sendo que algumas das características do processo são derivadas da sua própria personalidade e experiências com a própria Apple. Então seria apenas rumores de analistas de mercado que desconhecem a dinâmica de inovação numa grande empresa e desconsideram os processos e pessoas envolvidos?
A estratégia que a Apple irá adotar daqui por diante frente a essa situação transita entre a formação e exposição de novas lideranças como o VP que irá realizar a apresentação na MacWorld 2009 até ensinar o mercado de que a capacidade de inovação da empresa não é dependente de um Cérebro privilegiado. Ela está inserida nos músculos e articulações da empresa, tonando-se um hábito.
Essa situação apresenta oportunidades de aprendizado. É natural que em determinadas organizações o processo de inovação seja administrado por um grupo de pessoas ou inclusive um CEO como Jobs mas é preciso que a inovação seja uma capacidade organizacional, entranhada no modo de fazer negócios. Como pode-se perceber até os analistas de mercado estão cobrando uma postura desse tipo...
Abaixo transcrevemos direto do Wall Street Journal a mensagem de Jobs a imprensa.
O que você tem de experiências sobre o tema? Compartilhe conosco.

Abs
Max


Dear Apple Community,

For the first time in a decade, I'm getting to spend the holiday season with my family, rather than intensely preparing for a Macworld keynote.

Unfortunately, my decision to have Phil deliver the Macworld keynote set off another flurry of rumors about my health, with some even publishing stories of me on my deathbed.

I've decided to share something very personal with the Apple community so that we can all relax and enjoy the show tomorrow.

As many of you know, I have been losing weight throughout 2008. The reason has been a mystery to me and my doctors. A few weeks ago, I decided that getting to the root cause of this and reversing it needed to become my #1 priority.

Fortunately, after further testing, my doctors think they have found the cause -- a hormone imbalance that has been "robbing" me of the proteins my body needs to be healthy. Sophisticated blood tests have confirmed this diagnosis.

The remedy for this nutritional problem is relatively simple and straightforward, and I've already begun treatment. But, just like I didn't lose this much weight and body mass in a week or a month, my doctors expect it will take me until late this Spring to regain it. I will continue as Apple's CEO during my recovery.

I have given more than my all to Apple for the past 11 years now. I will be the first one to step up and tell our Board of Directors if I can no longer continue to fulfill my duties as Apple's CEO. I hope the Apple community will support me in my recovery and know that I will always put what is best for Apple first.

So now I've said more than I wanted to say, and all that I am going to say, about this.

Steve

Source: Apple