Experimentação na Siemens

Olá,

Tudo bem?

Projetos inovadores tendem a ser essencialmente incertos. A melhor maneira de reduzir essa incerteza é por meio de um processo de experimentação estruturado. Por incrível que pareça, o processo de experimentação se aplica a diferentes empresas de diferentes setores para inovações de produto, processo, serviço entre outros tipos de inovação.
Recentemente a Siemens divulgou uma iniciativa pioneira nesse sentido. A empresa criou um Aeroporto "falso" para testar uma gama de novas tecnologias que deverão estar presentes nos Aeroportos do futuro. A reportagem abaixo detalha essa iniciativa e estimula todas empresas a pensar em como reproduzir tais idéias em seus próprios negócios.
Em se tratando de inovações, não há certo e errado antes de receber o feedback do mercado. A única maneira é antecipar esse retorno antes de implementar o produto, processo, serviço ou modelo de negócio em larga escala.
E na sua empresa, vocês realizam algum tipo de experimentacão? Como tem sido? É algo planejado? Compartilhe conosco.
SDS ESPECIAIS
Max

Em aeroporto falso, Siemens testa novas tecnologias
Assis Moreira
05/05/2008

O gigante industrial alemão Siemens construiu um falso aeroporto, sem aviões e sem passageiros, no interior da Baviera, para testar novas tecnologias para infra-estrutura aeroportuária que quer vender em torno do mundo.
"Bem-vindo ao aeroporto do futuro", exclama o porta-voz Franz Friese, na entrada do Siemens Airport Center (SAC), localizado no discreto vilarejo de Fuerth, a alguns quilômetros da cidade de Nuremberg.
É daqui que o grupo alemão quer se tornar a única empresa a oferecer um pacote completo de soluções para o setor, desde gestão de estacionamentos, check-in com telefone celular, identificação biométrica, esteira veloz de bagagem, controle aéreo, até a redução de consumo de energia.
A Siemens se baseia na realidade de aeroportos cada vez mais congestionados - de aviões, de passageiros e de cargas -, no rastro de liberalização, preços baixos das passagens e mais opções de vôo, sobretudo na Europa e nos Estados Unidos.
Este ano, 2,3 bilhões de pessoas vão passar nos aeroportos em torno do mundo. Até 2010, esse número pode aumentar mais de 40%. O transporte de carga também cresce 6% ao ano. O gargalo tende a piorar com o reforço das medidas de segurança.
Assim, o negócio de infra-estrutura aeroportuária, estimado em ?13 bilhões de euros globalmente, tende a aumentar rapidamente. A Siemens detém apenas ?1 bilhão de euros desse mercado fragmentado, uma gota d'água no seu faturamento total de ? 72,4 bilhões de euros em 2007.
Para mudar isso, o grupo criou a "divisão mobility" no começo do ano, apoiando-se no Siemens Airport Center (SAC), construído em 2005 numa área de 8.500 metros quadrados, para agrupar diferentes áreas de especializações.
Franz Friese começa a visita pelo momento em que o passageiro chega ao aeroporto. A empresa desenvolve o "Sipark", sistema com sensores no estacionamento que guia o passageiro para as vagas. Em outras situações, as câmeras de TV podem identificar os motoristas de carros usados com freqüência nas instalações do aeroporto. Promete facilitar a gestão, otimizar a utilização dos estacionamentos e reduzir fortemente o tempo gasto pelo motorista na busca de vaga. A versão mais moderna será instalada até 2009 no aeroporto de Munique, com 15 mil vagas.
A segunda etapa é quando o passageiro chega no balcão da empresa para fazer o ckeck-in. A Siemens testa sistemas de identificação por impressão digital e por reconhecimento facial em três dimensões, com dados biométricos. A partir daí, o passageiro será identificado pela impressão ou foto eletrônica por onde passar no aeroporto, até embarcar.
Outra opção é o check-in com o telefone celular. Com um software instalado no aparelho, o passageiro pode ainda da reunião na empresa acionar o celular e obter a carta de embarque, transferida na forma de um código de barras com todas as informações do vôo. Também reserva seu assento. Quando chega no aeroporto, é identificado pelo código de barra já embutido no celular.
Friese admite um problema: será necessário integrar o ckeck-in do celular com a identificação digital. "Imagine que alguém dê o telefone para outra pessoa no bar", argumenta. Ele briga um pouco com as máquinas, coloca o dedo, usa o celular, e só na terceira demonstração é que consegue faze-la funcionar - o suficiente para destacar a tecnologia.
Atualmente, só a Lutfhansa faz alguns testes com essas tecnologias. A Suíça e a Eslovênia usam os sistemas para confeccionar passaportes, por exemplo. O problema é menos técnico que político e econômico. Para serem utilizadas, a União Européia precisa chegar a um acordo sobre confidencialidade de dados. E só tem sentido econômico se forem adotadas em larga escala, por muitas companhias e pelos grandes aeroportos. A Siemens acha também que os Estados Unidos continuarão exigindo cartão de embarque em papel por razões de segurança.
Outras inovações envolvem a etiquetagem da mala, que fica invisível mas é monitorada em todo lugar por internet sem fio.
Onde a empresa espera realmente ganhar mais dinheiro é pelo seu sistema de esteira para bagagem, a parte escondida que os passageiros quase nunca vêem. O sistema integra alta resolução de checagem, direcionamento e rastreamento das malas para os diferentes vôos. Na checagem, os problemas são provocados por chocolate e marzipan nas malas, que o sistema identifica como plástico explosivo em alguns casos.
Um novo terminal no aeroporto de Pequim foi o ultimo grande projeto da Siemens, no valor de ? 170 milhões de euros . A empresa diz ter batido o recorde mundial em fazer a transferência da mala de um avião que aterrissa para outro que vai decolar, em apenas 25 minutos - a metade da média atual.
O terminal em Pequim tem mais de 330 balcões de ckeck-in conectados a um sistema rápido de esteira de 1.300 metros. As malas são transportadas através de um túnel de 2,2 quilômetros, e a operação envolve 20 mil malas por hora.
As concorrentes da Siemens nessa área são a FKI, dos EUA, e a Vanderlande, da Holanda. Juntas, tem 30% do mercado, e o resto são mais empresas locais.
A questão de bagagem ocupou as manchetes recentemente com o caos que a British Airways amargou na inauguração do terminal 5 do aeroporto de Heathrow, em Londres, que custou U$ 8 bilhões para ser construído. Nos três primeiros dias, 20 mil malas não seguiram nos aviões que puderam decolar. Outros 208 vôos foram cancelados.
"Não tivemos nada com isso", avisa logo Friese. Mas poupa a concorrente holandesa Vanderlande. "As câmeras de TV apareceram aqui para explicarmos como se poderia evitar os problemas. Mas o caos em Londres foi administrativo, não do sistema de bagagem". O porta-voz alemão lamenta que "infelizmente o Siemens Airport não tem recebido encomendas importantes do Brasil nos últimos anos".

Valor Online

Estratégia de Inovação no Google

Olá,

Tudo bem? Você deve ser usuário de um dos produtos e serviços do Google, a empresa mais inovadora do mundo. Reportagem recente da revista Época Negócios sintetizou o potencial de inovação do Google em 6 pontos principais. Você poderá estar se perguntando: "mas será que todos teremos que ser o Google pra inovar? " Claro que não.

O modelo de inovação aberta, descentralizada e auto-gerenciada é só uma das estratégias de inovação existentes. A melhor estratégia de inovação não é a do Google ou da Apple. É aquela que considera a estratégia, cultura e objetivos da sua empresa.

Obviamente que o exemplo abaixo ilustrado pode servir de inspiraçào para aqueles que pretendem inovar.

E você, acredita que seja possível inovar sem necessariamente adotar essa estratégia do Google? Conte pra gente. Nos ajude a criar a maior comunidade de aprendizado em inovação empresarial do Brasil.

SDS ESPECIAIS
Max

1. Ambiente de campus universitário
A sede do Google fica em Mountain View, cidadezinha da Califórnia a aproximadamente uma hora de trem de São Francisco. Três estações antes de Mountain View está Palo Alto, onde se localiza a Universidade Stanford, a segunda melhor dos Estados Unidos de acordo com o ranking elaborado anualmente pela revista semanal U.S. News and World Report (a primeira é Harvard). Page e Brin estudaram em Stanford. O Google foi lançado experimentalmente como o programa de buscas da biblioteca da universidade. A idéia toda foi desenvolvida com um orçamento de US$ 10 mil. Brin e Page acreditam que nenhum ambiente é mais inovador que uma universidade. No Googleplex, nome pelo qual é também conhecida a sede do Google, os dois tentam reviver o ambiente de Stanford, três estações de trem adiante.

Empresas de tecnologia gostam de usar a palavra campus para definir seus Q.Gs. Embora a Microsoft também faça isso, em nenhum lugar a denominação parece mais apropriada que no Google. A sede da empresa realmente parece uma faculdade. Os funcionários, em geral abaixo de 30 anos, costumam ir trabalhar com a mesma roupa com que iriam a um show de rock. Bermuda, boné e camiseta são trajes comuns. As baias de trabalho parecem quartos de adolescentes. Em geral são bagunçadas e adornadas por pôsteres de divas pop, como Britney Spears, ou esportistas, como Shaquille O'Neal. Ninguém é obrigado a trabalhar nas baias. Nos dias de sol - e eles são muitos na Califórnia, mesmo na região de São Francisco, conhecida pelo índice alto de chuvas -, é comum ver jovens sentados nos gramados do campus com seus laptops.

O guru do liberalismo, Milton Friedman, costumava dizer que em economia não existe almoço grátis. No Google existe. Os funcionários da empresa têm direito a três refeições gratuitas nas 11 cantinas do campus de Mountain View. O ambiente da empresa é multicultural. Há americanos, indianos, asiáticos, africanos. Assim também são as cantinas, de culinárias variadas. Uma delas, o 180 Café, serve apenas comida orgânica produzida a 180 milhas - aproximadamente 290 quilômetros - da sede. Como no campus de Stanford, as cantinas estão entre os lugares preferidos para as reuniões de trabalho, assim como os gramados. É freqüente passar pelas salas de reunião e verificar que estão vazias.

2. Horário flexível
Cada funcionário do Google tem cerca de 20% do tempo livre para desenvolver s projetos pessoais. Isso significa um dia por semana sem precisar prestar contas do que se está fazendo. Foi em seus dias livres que o programador turco Orkut Buyukotten criou o site de relacionamentos que leva seu nome, hoje um dos principais sucessos da rede. "Para os gerentes do Google, horário não é importante, a não ser que seja numa área de vendas onde há reuniões com clientes", diz Alexandre Hohagen, diretor do Google no Brasil. "O importante é cumprir as tarefas dentro do prazo." No campus de Mountain View, os funcionários são incentivados a ter horas livres durante o, por assim dizer, "expediente", palavra que parece pouco adequada para descrever o que se vê no Google. Existe uma piscina coberta, uma quadra de vôlei de praia, mesas de pingue-pongue e outros jogos, sala com videogames e academia de ginástica. Os projetos são desenvolvidos em grupos de três ou quatro pessoas. Page costuma dizer que isso recria, de certa forma, o espírito dos trabalhos na universidade. Há quem questione esse desperdício de tempo dos funcionários, dizendo que tal prática só é possível numa empresa rica como o Google. Pode ser que o modelo não seja exportável. Mas em Mountain View funciona perfeitamente.

3. Funcionários escolhidos como uma comunidade
Brin e Page gostam de pensar o Google como uma comunidade. Sabe aqueles grupos de amigos da faculdade que se reúnem em torno de gostos comuns, em que os novos integrantes precisam passar por uma espécie de prova para ser aceitos? É assim o Google. Existe até uma gíria que designa aquele tipo de pessoa que combina com o espírito da empresa, "Googley". No início do Google, Brin e Page gostavam de entrevistar pessoalmente os candidatos a funcionário. Antes da entrevista, eles tinham de responder a uma espécie de prova. No questionário, além de problemas matemáticos, havia perguntas do tipo: "Qual das alternativas abaixo não combina com os interesses de um Googley?". As alternativas: basquete feminino; fãs de Buffy, a caça-vampiros; jogadores de críquete; vencedores do Prêmio Nobel; clubes de degustação de vinho. Qual a resposta certa? Não existe. "Gostamos de gente que, na soma das respostas, fuja de um padrão previsível", disse Brin numa entrevista. Uma cultura criativa, para ele, é aquela em que não há uma resposta certa, mas muitas respostas possíveis.

4. Incentivo ao risco
Toda empresa tem seu folclore. Uma das fábulas mais repetidas dentro do Google refere-se a uma das vice-presidentes da empresa, Sheryl Sandberg. Numa ocasião, Sheryl tocava um projeto na área de publicidade e cometeu um erro de cálculo. A empreitada, implantada a jato, em consonância com a cultura da empresa, resultou numa perda de US$ 1 milhão - quando o episódio é comentado dentro do Google, ninguém conta qual era o projeto e, questionada sobre isso pela revista americana Fortune, Sheryl não quis revelar. Chateada com o que aconteceu, ela se reportou a Brin. "Sinto-me muito mal sobre tudo isso", disse ela. De acordo com o folclore, Brin teria respondido: "Pois eu fico muito feliz com o que aconteceu. Nesta empresa, caminhamos muito rápido porque corremos risco. Se nunca fracassamos, é porque não corremos risco suficiente". Como boa lenda urbana, a história circula no Google atribuída a diferentes pessoas. Há quem diga que o protagonista é o diretor Richard Holden, da área de publicidade. Ela reflete o espírito de uma empresa em que as equipes costumam ter maior autonomia que a média e o fracasso é em geral considerado parte do processo.

5. Informações compartilhadas
Em 1998, a consultora Shona Brown, da empresa McKinsey, escreveu um livro em que afirma que toda empresa criativa tem de conviver com uma dose de caos. Coincidência ou não, o livro foi lançado no ano da fundação do Google. Não foi por coincidência que, depois de ler o livro, Brin e Page decidiram contratar Shona. Ela hoje ocupa uma diretoria dentro do Google. Um dos princípios básicos das empresas criativas, segundo ela, é a livre circulação de informações. Essa é uma das bases do funcionamento do Google. Quase todos os funcionários têm acesso aos projetos desenvolvidos dentro da empresa. Com isso, todos podem dar palpites sobre as idéias e melhorá-las, num espírito de criação coletiva. A contrapartida disso é que eles guardem segredo. Entrevistas para veículos de imprensa são desencorajadas. Mesmo as fotos dentro do Googleplex são controladas. No espírito de criação coletiva que reina dentro da empresa, não é incomum que as paredes sejam preenchidas com fórmulas matemáticas que, devidamente interpretadas, podem levar à próxima idéia de bilhões de dólares. É indesejável que algo assim saia estampado nas páginas de um jornal, à vista de cientistas das empresas concorrentes. Os funcionários também podem apresentar suas idéias diretamente ao primeiro escalão. Marissa Meyer, diretora responsável pela área de inovação, recebe três vezes por semana os portadores de novas idéias. As melhores recebem imediatamente o sinal verde para ir em frente.

6. Lançamentos experimentais
Dentro do site do Google existem os "Google Labs", um endereço em que é possível acessar alguns dos projetos desenvolvidos na empresa e opinar sobre eles. Os lançamentos "beta" - nome dado na gíria da computação aos programas lançados antes da fase de acabamento para testar o mercado - acompanham Brin e Page desde a fundação do Google. Quando colocaram no ar o programa de busca da Biblioteca de Stanford, Brin e Page fizeram questão de saber a opinião de todos que o usavam. Foram aperfeiçoando a ferramenta a partir daí. O resultado é o maior sistema de buscas do mundo. A página do Google na internet, completamente branca, com apenas um campo para digitar a palavra-chave, alguns links e o logotipo colorido que caracteriza a marca, foi desenvolvida com base no retorno dos usuários. No início do Google, quando a empresa ainda não tinha receita, Brin e Page receberam várias ofertas para pôr anúncios na página inicial. Recusaram depois de ouvir as opiniões de usuários, a maioria de dentro de Stanford. Eles acham até hoje que essas opiniões ajudam a aperfeiçoar as ferramentas. Por isso insistem nos lançamentos em "beta". Embora seja usado dentro do Google, o termo não é exatamente apropriado. Os testes do Google não são feitos com um público restrito. São disseminados por toda a internet - o campo de testes é o mundo inteiro.

Em vez de vender programas para rodar no microcomputador do usuário, como a Microsoft, o Google dá de graça produtos pela internet. Eles podem ser acessados de qualquer computador - no espírito do que se convencionou chamar de internet 2.0. Alguns softwares lançados pelo Google concorrem diretamente com a empresa de Bill Gates e, com a concorrência, a Microsoft teve de aperfeiçoar seus produtos. A estratégia do Google, ao dar de graça seus produtos, não é apenas invadir o terreno da rival. "Podemos não ganhar dinheiro com todos os produtos que lançamos", disse a ÉPOCA Marissa Meyer, executiva responsável pela parte de inovação na empresa). "Eles servem, em primeiro lugar, para criar uma comunidade de usuários do Google. Os produtos são uma porta de entrada para o programa de busca, nossa principal fonte de receita."

Inovação no Carrefour

Olá,

A inovação é uma prioridade da agenda da alta gestão de empresas de diferentes portes e setores . Recentemente o CEO do Carrefour reafirmou a necessidade de inovação para o desenvolvimento da empresa. Um dos projetos inovadores atuais é um formato de loja EXPRESS de até 200m2 com a bandeira Carrefour. Essa estratégia é um rompimento com o modelo de negócios da empresa. 

Segundo o CEO, a fragmentação dos consumidores e o acirramento da concorrência têm obrigado a empresa a buscar novas abordagens. As melhores práticas de inovação sugerem que o Carrefour deveria separar a estrutura de gestão e operação do novo formato da empresa-mãe. Será que dentro do ambiente acostumado com o modelo de grandes lojas de desconto a empresa terá sucesso na nova empreitada? Conte suas experiências similares!! Só assim poderemos ampliar os conhecimentos e práticas de gestão da inovação.

SDS ESPECIAIS
Max

11/abril/ 2008
Por Roberto Meir, de Barcelona
O CEO do Carrefour, Jose Luis Duran, um dos principais palestrantes do Word Retail Congress, que termina hoje, em Barcelona, mostrou os motivos que tornam a empresa uma das mais destacadas lideranças do varejo global.
De acordo com ele, a inflação se configura como um grande tormento na vida das empresas de todas as atividades da cadeia econômica. O aumento do preço dos combustíveis encarece o custo de manutenção e aumenta as despesas com transportes. A elevação da conta de energia elétrica promove um cenário atroz.
O aumento direto nos preços dos produtos reduz o poder de compra do consumidor. Este ciclo nem sempre é perceptível a todos. O mercado está cada vez mais fragmentado. A criação e o crescimento desses novos canais torna a concorrência mais acirrada ainda.
De acordo com Duran, a saída para tudo isso está na diferenciação e na inovação.
O Carrefour, segundo seu principal executivo, está ousando e investindo em múltiplos formatos. Um exemplo desta proposta encontra-se na abertura de pequenas lojas com ate 200 metros quadrados com a logomarca da rede. Até pouco tempo atrás, essa estratégia estava completamente fora dos planos da rede. Hoje, porém, esse modelo está implementado no Brasil, Argentina e Espanha. Isso porque, de acordo com o principal executivo do Carrefour, a marca terá um foco cada vez mais importante.
Ele confessa, entretanto, que nem mesmo o conceito de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) estava em cogitação. Hoje, porém, ele é o pólo central da proposta de valor ao cliente da companhia. Na França, o programa de fidelidade já possui mais de 10 milhões de consumidores ativos. A meta agora é individualizar os relacionamentos, tarefa nada fácil para quem lida com o mercado de massa.
De qualquer forma, há o que comemorar. A pesquisa divulgada ontem pela Interbrand durante o evento mostra a rede varejista como a segunda marca mais valiosa da Europa, com valor superior a 6,6 bilhões de euros, e superando até mesmo famosas companhias regionais como a Tesco.
Consumidor moderno

Inovação Aberta na Starbucks

Olá,

Demoramos um pouco nos reestruturando mas estamos de volta. O novo site da Innoscience já está no ar com muito conteúdo sobre gestão da inovação. Vale conferir!

Atualmente, os líderes da inovação adotam uma perspectiva aberta e plural em relação à inovação. A síndrome do “não inventado aqui”, dá espaço a uma visão que coloca clientes, parceiros e até concorrentes no processo de inovação. Além disso, tais inovadores buscam diferentes tipos de inovação; de inovações radicais de produto até inovações incrementais de processo.

A Starbucks, maior rede de varejo de café, é um desses inovadores. Em seu retorno ao cargo de CEO, o fundador da empresa está empregando uma série de iniciativas com potencial inovador. Uma das iniciativas é a participação dos clientes por meio da internet, avaliando as idéias de maior potencial para colaborar com a empresa.

Para alcançar os resultados prometidos, a inovação não pode ser vista como um processo episódico, fechado no departamento de P&D. Nesse cenário, a alta gestão deve encarar a inovação de forma aberta, intencional e gerenciada.

Como essa visão seria aplicada na sua empresa? Compartilhe suas experiências com nossa comunidade!

SDS ESPECIAIS
Max

Starbucks testará café "self-service" nos EUA

Para tentar conter a queda no número de clientes, a maior rede de cafeterias do mundo, a americana Starbucks está testando o que pode ser chamado de café "self-service". Os clientes poderão se servir direto de uma máquina de café, sem ajuda dos funcionários. A novidade estréia esta semana em algumas lojas dos Estados Unidos. 

Os freqüentadores poderão pagar antes ou depois de se servir, enchendo seus copos ou canecas de uma máquina semelhante às de refrigerante, instalada perto da área onde ficam o açúcar e o adoçante. 

Howard Schultz, fundador da rede que retomou o comando da companhia em janeiro em um esforço para recuperar seu crescimento, está colo

Inovacao, Fontes e Parceiros

Olá,

Você já pensou quais sào as fontes de inovação? Ou seja de onde vem as idéias e projetos que poderão mudar o rumo do neg;ocio. A visão fechada de inovação aposta todas as fichas na equipe interna e mais espeficicamente no setor de P&D. A visão contemporânea, chamada de OPEN INNOVATION pressupõe uma abordagem diferenciada.

Nessa nova visão as empresas ampliam o seu universo de fontes de inovação a partir do uso de seus CLIENTES, PARCEIROS, FORNECEDORES, INSTITUTOS DE PESQUISA e inclusive CONCORRENTES. Quando questionada sobre o uso de tais fontes em projetos de inovação as empresas são rápidas em responder: claro, nós sempre estamos em contato com nossos clientes e parceiros para saber o que eles querem! Mas não é disso que estamos falando.

Nos referimos aos relacionamentos estabelecidos para colaboração em projetos de inovação. Nesse sentido, é ainda reduzido o número de empresas com políticas estruturadas de aproveitamento dos conhecimentos e experiências que os circundam. Uma das principais empresas de eletrodomésticos do mundo está dando alguns passos nessa direção como pode-se ver na reportagem abaixo.

Na sua empresa qual o maior entrave para pensar a inovação de forma ABERTA? Conte para nós. Vamos aprender juntos.

SDS ESPECIAIS
Max

Whirpool faz parceria com líderes para criar produtos

Claudia Facchini

Maior fabricante de linha branca do país, a Whirlpool, adota estratégia parecida a usada pela indústria cinematográfica para incentivar a troca do videocassete pelo DVD no início desta década. Os grandes estúdios, como a Warner, aliaram-se aos fabricantes de aparelhos eletrônicos. A Whirlpool bateu às portas dos "provedores de conteúdo" de seus produtos e fechou parcerias com Sadia, Unilever, Coca-Cola e Reckitt Benckiser.
"Essas parcerias são de longo prazo. Elas visam não apenas promoções pontuais mas também o desenvolvimento em conjunto de novos produtos daqui para frente", afirma Jerome Cadier, diretor de marketing da Whirlpool para a marca Brastemp. Segundo ele, os acordos são exclusivos entre as duas partes, que não podem assinar contratos semelhantes com os respectivos concorrentes. As alianças prevêem uma troca de informações bem mais detalhadas do que a que normalmente é feita nas chamadas parcerias táticas - promoções feitas em conjunto em datas de grande movimento de vendas no varejo como Natal e Dia das Mães.
Cada parceria estratégica está voltada para uma determinada linha da Brastemp. No caso da Coca-Cola, ela será útil para os refrigeradores; no caso da Unilever, que fabrica o sabão OMO, para as lavadoras de roupa. A Reckitt Benckiser produz o sabão Finish utilizado nas lavadoras de louça.
A aliança entre a Brastemp e a Sadia, por exemplo, será fundamental para o mercado de microondas e alimentos congelados, dois negócios que andam juntos. "O mercado de microondas crescerá neste ano a taxas de 40% a 50% pelo segundo ano consecutivo. E a expectativa é de que continue crescendo em 2008", diz Cadier.
Poucos lares possuem microondas no país - estima-se que apenas 25% - o que abre boas perspectivas para este mercado.
Com a desvalorização do dólar, os aparelhos ficaram bem mais baratos porque quase 100% dos insumos utilizados na fabricação são importados. A Brastemp traz todas as peças da China mas ainda compensa montar os microondas em Manaus, observa o diretor.
As vendas de microondas devem alcançar 3 milhões de unidades neste ano, superando pela primeira vez o mercado de lavadoras, que deve ficar em 2 milhões de peças. O microondas só deve ficar atrás dos refrigeradores e dos fogões na lista de preferência dos consumidores.
Para a Sadia, quanto mais microondas forem vendidos melhor. Isto só aumentará a demanda por pratos prontos congelados, que já que é o segmento que mais cresce. "O aumento nas vendas de produtos 'microondáveis', como nós chamamos, está diretamente relacionada com a Brastemp. Com esta parceria, nós poderemos otimizar o entendimento do mercado", afirma Fernanda Oruê, gerente de marketing da Sadia.
A onda das parcerias estratégicas está se alastrando para outros mercados. Assim como a Whirlpool, a própria Sadia está buscando uma aproximação com outras empresas, entre elas a AmBev e a Natura. "Mas estamos ainda no começo. A parceria com a Brastemp é a que está mais adiantada e mais estruturada", diz Oruê.
Os refrigerados "side by side" importados são o melhor exemplo de como as parcerias são essenciais. As pizzas brasileiras não cabem em muitos desses refrigeradores, que são adaptados aos EUA. Para fazer caber a pizza no "side by side", os brasileiros dão o velho jeitinho - achata-se um pouco a "redonda".

Fonte: Valor On Line

Convergencia, Google, Celular e Inovacao

Olá,

Você tem acompanhado as notícias sobre o Google e sua entrada no mercado de telefonia celular? Por outro lado, você já viu a propaganda da Oi Celular oferecendo o uso do celular como meio de pagamento? São duas amostras de inovações potenciais que estão cicundando o mercado de telefonia.

Como será que as grandes operadoras irão lidar com esses desafios? Sabe-se que por barreiras cognitivas, políticas, operacionais e culturais as empresas estabelecidas tem enorme dificuldade de inovar. Por sua vez, os "atackers" tem o mais importante a seu favor: a capacidade de questionar os paradigmas existentes e propor novas formas de fazer negócio.

O seu negócio está sendo ameaçado por uma nova tecnologia, modelo de negócio ou proposta de valor? Será que já não é hora de abordar a inovação de forma sistemática?

Como o Google pode chacoalhar o mercado americano de celulares
Jessica E. Vascellaro
05/11/2007 00:00

Quais são os novos truques que o Google Inc. pode fazer para mudar a telefonia celular?
A resposta poderá vir hoje, quando a companhia anunciar os detalhes do seu mais novo e ambicioso plano. A empresa de buscas e anúncios na internet vai tentar convencer empresas de software a desenvolver uma variedade de novas funções para celulares: desde maior disponibilidade de serviços de localização que automaticamente conectem os usuários a críticas de restaurantes na vizinhança até maneiras de quase que instantaneamente compartilhar fotos com todas as pessoas do caderno de endereços.
Se o Google conseguir animar programadores inibidos pelas dificuldades de fazer aplicativos para celulares, os usuários poderão começar a fazer mais facilmente no celular o que já fazem no computador. Os telefones podem ficar ainda mais personalizados, com a possibilidade de o usuário definir muito mais sua aparência. E, claro, seria mais fácil o acesso a produtos do Google como Gmail, Google Maps, YouTube e outros.
Se a cartada do Google em celulares for adiante, os usuários americanos podem ter acesso a funções hoje existentes em outros países mas ainda raras nos Estados Unidos, como videogame com vários jogadores online ou TV de alta definição.
Há muito tempo a indústria de telefonia celular nos EUA tem sido restringida por empresas e fabricantes que limitam as funcionalidades oferecidas nos celulares. O Google ainda dependerá da cooperação desses leões-de-chácara da telefonia móvel. A quantidade de funções que um telefone do Google terá vai depender de quanto controle as telefônicas e fabricantes de aparelhos vão ceder.
O ponto principal da proposta do Google é fazer com que o software dos telefones seja "aberto" até o nível mais básico, o sistema operacional, a camada que controla as aplicações e interage com o aparelho. Abrir o sistema operacional faria com que programadores independentes tivessem acesso às ferramentas necessárias para a construção de recursos adicionais. O Google não retornou pedidos de comentários.
Por isso, espera-se que o anúncio do Google leve os programadores do Vale do Silício, há tanto tempo isolados da indústria de telefonia móvel, a uma corrida para inventar novas funções para celulares. As especulações destes últimos meses sobre as intenções do Google já causam alvoroço entre os programadores com a possibilidade de criar serviços mais ricos para os celulares.
Padrões abertos "são um enorme estímulo para a gente", diz Max Levchin, diretor executivo da Slide Inc., que cria programas de compartilhamento de mídia para sites de rede sociais, como o Facebook Inc. e o MySpace, da News Corp. Levchin diz que sua percepção da telefonia móvel é como um "jardim fechado com jardineiros demais para agradar". A Slide, uma empresa de 60 funcionários, começou a buscar outras possibilidades para expandir seus serviços para celulares, inclusive os de slideshows de imagens e personalização de sites, "com a suposição de que as coisas irão mudar", diz ele.
Empresas de Internet recém-criadas estavam até agora relutantes em comprometer seus poucos recursos aos celulares. Mas o Google dispõe de uma enorme notoriedade entre programadores. Por exemplo, quando a empresa anunciou na semana passada novos padrões comuns na criação de serviços para sites de relacionamentos, essas empresas novatas ficaram se roendo de curiosidade para saber se os padrões se estenderiam a celulares. "Parece uma evolução natural", diz Michael Dalesandro, presidente da Where I've Been LLC, um serviço que possibilita que o usuário exiba em seu perfil nas páginas de relacionamentos sociais um mapa indicando os países que visitou ou onde morou.
Companhias de vídeo e música para celulares dizem que plataformas abertas facilitarão a construção de novas funções para compartilhar conteúdo entre celulares de operadoras diferentes. E como o software aberto pode facilitar o acesso à internet via celular, espera-se que a iniciativa do Google aumente a quantidade de conteúdo disponível para quem usa celular. (Colaborou Amol Sharma
Fonte: Valor Online

Do discurso à prática

Você está cansado de tanto discurso sobre inovação? De fato, a inovação é a palavra da moda. Entretanto, será que as empresas praticam o que proclamam? Uma recente pesquisa da McKinsey entrevistou mais de 1400 executivos de empresas em todo o mundo e as conclusões foram interessantes. Veja algumas delas:
· Os executivos consideram que a inovação é muito importante, mas a abordagem da empresa com relação à inovação geralmente é informal e os líderes se sentem indecisos em suas tomadas de decisão sobre a inovação.
· Os executivos dizem não ter muito controle sobre o processo de inovação como um todo.
· Menos de 25% dos respondentes indicam que os orçamentos de P&D são decididos no topo da organização.
· Muitos executivos dizem faltar uma abordagem estruturada para a tomada de decisão sobre inovação: embora 40% deles afirmem se basear em fatos sólidos, 37% dizem buscar consenso entre colegas e 21% afirmam basear-se apenas na intuição.
· Menos da metade dos executivos consideram que freqüentemente definem temas para inovações de ruptura.
· Os respondentes indicam que as empresas se voltam principalmente para o desenvolvimento de produtos e serviços.


E que processos os executivos pensam que teriam o maior impacto no aumento do desempenho das práticas de inovação? Veja algumas das respostas:
· Fazer a inovação ser parte central na agenda das lideranças.
· Modelar comportamentos que encorajam a inovação, como a aceitação do risco.
· Melhorar as ferramentas e os processos de gestão dos riscos da inovação.
· Promover o alinhamento da alta administração sobre o papel da inovação como geradora de crescimento.
· Criar e comunicar um sentido de urgência sobre a inovação.


E você, o que pensa sobre os temas abordados na pesquisa?

Saudações,

Bignetti