Mais um pouco da Polaroid

Olá,

Tudo bem? Seguimos nossa cruzada para tornar a inovação menos episódica e mais gerenciável. Claro que a inovação sempre terá um componente de imprevisibilidade por sua própria natureza de lidar com o incerto, o inexistente. Ao longo dos últimos 2 anos temos visto casos, práticas bem e mal sucedidas, teorias e ferramentas de inovação.
Na semana passada abordamos na nossa newsletter Innovation Insight o caso da Polaroid, reconhecida fabricante de máquinas de fotografia instantânea. A Polaroid era saudada décadas atrás como ícone inovador e reconhecida por sua capacidade de compreender as necessidades reveladas e não reveladas dos cliente.
Quem nunca escutou aquela estória de que o fundador da Polaroid era um pai de uma menina de pouca idade que depois de tirar uma foto teria perguntado à ele: "mas Pai, não dá pra ver a foto agora?" Daí teria vindo todo o insight criativo para a criação das fotos instantâneas da Polaroid.
Mas e o que aconteceu com a Polaroid? Pediu concordata recentemente. Na Innovation Insight comentamos que a mudança que solapou a Polaroid não foi apenas a ruptura tecnológica, da máquina a filme para a máquina digital. Houve uma mudança no modelo de negócio.
O modelo da Polaroid era baseado na venda da câmera mais a possibilidade de impressão instantânea. No universo digital não há a segunda fonte de receitas. As empresas vendem a câmera e depois não vendem o filme. Não há filme. Ainda nessa direção, a velocidade de inovações incrementais como tela touchscreen, megapixels, e lente são maiores agora do que anteriormente.
O que gerou essa necessidade de mudança no modelo de negócios. A tecnologia?
Analisemos o comportamento do consumidor a partir de um modelo bastante simples e eficaz do Professor Christensen, de Harvard . Sempre pergunte: "what is the job to be done?" ou numa tradução não literal "qual o trabalho a ser feito?". O consumidor não compra produtos. Ele busca soluções para "realizar um trabalho ou resolver um problema".
A realidade é que mudou o "job to be done" dos consumidores de fotografia. O diferencial da instantaneidade que a Polaroid detinha reduziu-se a um atributo de oferta muito pouco relevante.
A foto digital enseja outro comportamento. A prioridade não é mais ter um papel para guardar numa pasta por 30 anos e acessá-lo a cada reunião anual da família. O compartilhamento da foto é muito mais fácil e barato. Com a foto digital o consumidor pode melhorar suas fotos, criar animações e enviar para seus amigos quando quiser. O consumidor agora quer "um maneira barata e fácil de sempre reviver os momentos que passou".
Para atender esse "trabalho a ser feito" a Polaroid precisaria primeiro entendê-lo com maior clareza para então proceder os ajustes necessário ao modelo do negócio. Recentemente a empresa lançou uma impressora portatil para ser utilizada com outros aplicativos (Bom, mas reativo e incremental) e uma câmera com impressão instantânea (não parece mais do antigo?)
Analise o seu negócio. Está havendo uma mudança significativa no "trabalho que o cliente quer realizar"? Se estiver preste atenção.
Não prenda sua empresa numa definição estreita de mix de produto ou "core business".
Pelo que se pode ver das perspectivas de negócios no universo digital, vale a pena Pensar!
Abs
Max

Produtividade da Inovação na Pfizer

Olá,

Tudo bem? Em tempos de crise as iniciativas de inovação estão sob "fogo cerrado" dos cortadores de custo. De onde mais tirar economias se não do futuro. Claro, assim não sentimos hoje o seu impacto. Mas lá na frente... bom ai encontra-se novas explicações. Infelizmente.

Um exemplo disso é a medida que a PFIZER, reconhecida pelo Viagra, tomou recentemente. Segundo reportagem do Wall Street Journal do dia 14 de janeiro a empresa irá demitir 800 cientistas e técnicos do laboratório, 8% do total. O orçamento de P&D da empresa é de U$ 7,5 bi e, mesmo assim, não tem conseguido lançar novas drogas que compensem a perda de vendas com remédios com patentes a expirar. Enfim, a dona do Viagra parece ter perdido o fôlego da inovação.

Esse caso ilustra com clareza e precisão o que temos abordado sobre a produtividade da inovação.

Não há relação direta entre orçamento de P&D e inovação. Muitas das empresas mais inovadoras, como o caso da Apple, investem menos que seus concorrentes mas obtém melhores resultados. De onde vem então a inovação?

Do domínio das quatro etapas da cadeia de valor da inovação.

Idealização, seleção de experimentos, desenvolvimento e implementação. Se a empresa conseguir ser mais eficiente em cada uma destas etapas ela tende a apresentar melhores resultados de produtividade da inovação. Cada etapa apresenta desafios e por consequencia, demanda políticas e diretrizes diferentes. Além disso, as políticas de cada etapa precisam estar alinhadas com a estratégia de inovação da empresa que por sua vez deve estar conectada a estratégia geral da organização.

Esqueça o número de pesquisadores e o orçamento de P&D. Se você quiser avaliar o potencial de inovação de uma empresa analise suas práticas e políticas para cada uma das quatro etapas.

Quem sabe você consiga ajudar a renovar o fôlego da inovação na sua empresa. A Pfizer agradece.

abs
Max
P.S- Se você quiser ler o artigo Dominando a Cadeia de Inovação envie email para innoscience@innoscience.com.br ou acesse www.innoscience.com.br

Retomando as Ideias - Inovação como Capacidade Organizacional

Olá,

Tudo bem? Começamos o ano de 2009 com algumas novidades.
Idéia, algo tão importante na economia da inovação passou a ser ideia. Não que essa mudança de acentuação aborde o próprio conceito.
Outra novidade diz respeito a um dos mestres da inovação, Steve Jobs, CEO da APPLE, empresa que mais de uma vez abordamos no innovation insight e aqui no Blog. Ele fez um comunicado ao mercado nessa segunda feira, 5 de janeiro de 2009 informando os motivos que o levam a perder peso. Mas o que isso tem de inovação? Nada, com certeza.
No entanto, Jobs somente se manifestou à respeito em função dos rumores de mercado sobre sua saúde, eventual saída do comando e, por consequência, risco de desaceleração do motor de inovação da empresa. A Apple seria a mesma sem Jobs? É a pergunta dos analistas.
Uma empresa que investe bilhões de dólares em inovação por ano, com ótimo track record no assunto não incorporou a inovação como capacidade organizacional? É sabido o nível de influência de Jobs no processo de inovação da empresa sendo que algumas das características do processo são derivadas da sua própria personalidade e experiências com a própria Apple. Então seria apenas rumores de analistas de mercado que desconhecem a dinâmica de inovação numa grande empresa e desconsideram os processos e pessoas envolvidos?
A estratégia que a Apple irá adotar daqui por diante frente a essa situação transita entre a formação e exposição de novas lideranças como o VP que irá realizar a apresentação na MacWorld 2009 até ensinar o mercado de que a capacidade de inovação da empresa não é dependente de um Cérebro privilegiado. Ela está inserida nos músculos e articulações da empresa, tonando-se um hábito.
Essa situação apresenta oportunidades de aprendizado. É natural que em determinadas organizações o processo de inovação seja administrado por um grupo de pessoas ou inclusive um CEO como Jobs mas é preciso que a inovação seja uma capacidade organizacional, entranhada no modo de fazer negócios. Como pode-se perceber até os analistas de mercado estão cobrando uma postura desse tipo...
Abaixo transcrevemos direto do Wall Street Journal a mensagem de Jobs a imprensa.
O que você tem de experiências sobre o tema? Compartilhe conosco.

Abs
Max


Dear Apple Community,

For the first time in a decade, I'm getting to spend the holiday season with my family, rather than intensely preparing for a Macworld keynote.

Unfortunately, my decision to have Phil deliver the Macworld keynote set off another flurry of rumors about my health, with some even publishing stories of me on my deathbed.

I've decided to share something very personal with the Apple community so that we can all relax and enjoy the show tomorrow.

As many of you know, I have been losing weight throughout 2008. The reason has been a mystery to me and my doctors. A few weeks ago, I decided that getting to the root cause of this and reversing it needed to become my #1 priority.

Fortunately, after further testing, my doctors think they have found the cause -- a hormone imbalance that has been "robbing" me of the proteins my body needs to be healthy. Sophisticated blood tests have confirmed this diagnosis.

The remedy for this nutritional problem is relatively simple and straightforward, and I've already begun treatment. But, just like I didn't lose this much weight and body mass in a week or a month, my doctors expect it will take me until late this Spring to regain it. I will continue as Apple's CEO during my recovery.

I have given more than my all to Apple for the past 11 years now. I will be the first one to step up and tell our Board of Directors if I can no longer continue to fulfill my duties as Apple's CEO. I hope the Apple community will support me in my recovery and know that I will always put what is best for Apple first.

So now I've said more than I wanted to say, and all that I am going to say, about this.

Steve

Source: Apple

Feliz Natal e Feliz 2009

Olá,

O ano de 2008 foi muito relevante para a Innoscience. Refinamos nossa metodologia, criamos veículos de relacionamento com nossos clientes como a newsletter Innovation Insight e, com a ajuda de toda a comunidade, estamos transformando o Innoblog num dos principais blogs de inovação do Brasil.

Esse é o momento de agradecermos a participação de todos! Clientes, amigos, parceiros e nossa equipe.

O ano de 2009 se avizinha e temos a certeza de que continuaremos a tratar da inovação como algo gerenciável, previsível e não randômico para o bem das empresas brasileiras.

Esperamos que as idéias geradas em 2008 virem os experimentos do amanhã e as inovações do futuro.

Feliz Natal e Próspero Ano Novo


Equipe Innoscience

Reavaliando as práticas de Gestão da Inovação no Google

Olá,

Tudo bem? O final de ano é tempo sempre propício para reavaliações. Até o Google está reavaliando suas práticas de inovação. Então, definitivamente é hora de parar e pensar!

O Google é o símbolo da nova economia, da gestão moderna e da inovação. No entanto, conforme relata matéria do Wall Street Journal, a crise também chegou lá. Os esforços de inovação incluindo o projeto Project100 que apresentamos aqui no Blog meses atrás, ainda não surtiram os resultados necessários. Até agora, os anos de rápido crescimento do Google foram garantidos por um único tipo de negócio: a venda de publicidade vinculada às buscas, os anúncios em letra pequena que aparecem ao lado dos resultados.O objetivo de diminuição da dependência da venda de anúncios vinculados às buscas na internet não vem se concretizando já que os anúncios on line ainda representam 97% da receita da empresa. Percebendo que seu crescimento acelerado não poderia continuar para sempre a empresa investiu em várias direções mas até agora ainda não apresentou novas fontes de receitas significativas. Algumas apostas como os produtos como o Google Checkout, serviço de pagamentos via web, e o Google TV Ads, que vende tempo para anúncios na TV, não estão gerando os resultados esperados. A análise da reportagem para o WSJ permite-nos fazer algumas análises:

1) Melhoria da Seleção de Projetos
Segundo o presidente do Google Eric Schmidt, "Temos que agir como se não soubéssemos o que vai acontecer", e a empresa irá descontinuar projetos que "realmente não pegaram" e "não são tão empolgantes". O conceito de fomentar projetos individuais tem seus dissabores como um desalinhamento entre estratégia e inovação.
A reportagem ainda complementa: Nas últimas semanas Schmidt fez várias reuniões com os altos executivos da empresa para definir mais estritamente onde focar os investimentos. As principais prioridades incluem anúncios tipo display, com imagens, que aparecem em páginas da web; anúncios nos telefones celulares; e o software da empresa direcionado para negócios on-line.

2) Melhoria das políticas de alocação de recursos
...Segundo o executivo, a empresa "não vai mais dar" a um engenheiro vinte pessoas para auxiliá-lo em certos projetos experimentais. "Quando o ciclo der a volta", diz ele, "vamos poder financiar as idéias brilhantes desse engenheiro". O Google explica que deseja "priorizar nossos recursos e nos concentrar mais no nosso negócio central, de busca, anúncios e aplicativos". Schmidt diz que a empresa está transferindo mais recursos de engenharia e vendas para essas áreas, retirando-os de projetos menos promissores. As equipes de projetos com que a empresa está apenas "bulindo", diz ele, vão ficar "naturalmente menores, pois várias pessoas serão transferidas". Para tanto, a empresa contratou um novo vice-presidente de planejamento financeiro e análise, François Delepine, que procurou padronizar os processos de orçamento e administrá-los de maneira mais rígida. As equipes financeiras começaram a alocar mais novos contratados para os grupos que geravam mais faturamento por cabeça, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

3) Ajustes culturais com o crescimento
Essas e outras mudanças estão transformando a cultura da empresa. A empresa conquistou os melhores engenheiros com seus generosos benefícios, locais de trabalho com mesa de bilhar e quadra de vôlei e a promessa de que poderiam passar parte de seu tempo desenvolvendo projetos próprios. A reportagem cita que dentro da empresa, era considerado uma grosseria perguntar se algum projeto iria, finalmente, dar dinheiro.O critério principal era saber se uma nova idéia seria boa para a experiência on-line do usuário. Essa cultura que aceitava qualquer tipo de empreendimento acabou gerando milhares de projetos. A empresa lançou um programa para digitalizar e permitir a pesquisa em milhões de livros; o Orkut, site de relacionamento social; o Google Base, serviço de anúncios classificados; o Google Earth, para examinar fotos da Terra tiradas por satélite; e a possibilidade de responder pesquisas feitas por mensagens de texto em telefones celulares.

4) Gargalos de Implementação
Essa profusão de projetos, desalinhados da estratégia dificulta a implementação pois sobrecarrega as equipes, É natural que dentro deste processo alguns serviços, tais como o Gmail, servidor para e-mails, se tornaram grandes sucessos, no entanto, tantos outros, como oferecer música digitalizada, ou um serviço de armazenamento de dados on-line, nunca deslancharam. Esses insucessos não recebiam tanta atenção quando a empresa crescia em níveis impressionantes, contudo, com o mercado mais recessivo, mesmo a postura de liderança do Google pode demandar determinadas mudanças.

O interessante é que tais mudanças abordam o coração da empresa e sua forma de fazer negócios, tão dependente de sua cultura organizacional. A análise da situação sugere que o Google deva:

1- Melhorar a definição de projetos intencionados
2- Direcionar melhores recursos para melhores projetos
3- Tornar os ajustes culturais naturais e positivos
4- Otimizar a capacidade de gestão de projetos das equipes de inovação

A grande dúvida que fica advém da frase final do Presidente Erisc Schmidt "Nossa cultura diferenciada é uma parte essencial do que faz o Google ser Google".

E você, acredita que o Google possa fazer essas mudanças sem perder seu DNA?

Abs

Max

Fonte: WSJ

Gestão da Experimentação facilita a Inovação

Ao longo de nossas discussões temos ressaltado a importância de dominar o processo de inovação para diminuir sua variabilidade. O processo de inovação pode ser dividido em 4 grandes elos: Idealização, Seleção de Experimentos, Desenvolvimento e Implementação. As empresas têm destinado muito atenção aos dois elos do extremo da cadeia, idealização e implementação. Contudo, muitas das dificuldades de implementação decorrem de falhas na seleção de exeperimentos e desenvolvimento
É na fase de desenvolvimento que reside a oportunidade de aprendizado pré-implementação. A experimentação, um processo estruturado, sistemático de tentativa-e-erro é o meio pelo qual o gestor pode melhorar sua abordagem com a inovação antes de levá-la ao mercado em definitivo. Lidar com tranquilidade com a incerteza, quebrar perspectivas convencionais e fazer gestão estratégica diária são aprendizados que um caso da Coca Cola sugere.
Em matéria do Jornal Valor Económico a Coca Cola Guararapes descreve uma iniciativa de grande potencial a partir de um novo canal de distribuição, a chamada inovação de presença (12 Tipos de Inovação).
Desde novembro, uma Kombi da empresa visita os bairros populares do Recife vendendo uma Coca-Cola por R$ 1,89. um litro de refrigerante mais o vasilhame. Quando for comprar novamente, o consumidor enche a garrafa de vidro por R$ 1,39. Um programa de rádio da própria Coca-Cola voltado para as mulheres anuncia de segunda-feira a sábado os bairros pelos quais o carro passará, além de dar receitas e dicas de cuidados com a casa durante uma hora. Segundo informou o jornal a Coca Cola deve ampliar essas iniciativas a fim de atender melhor a Classe C tendo, inclusive, criado um grupo de estudos para o tema.
Iniciativas como essas demandam novas perspectivas.
Quem pensaria numa Rádio da Coca Cola? Ou um caminhão atendendo individualmente?
Iniciativas como essas são melhor gerenciadas com experimentação já que a incerteza é marcante em tais movimentos como afirma Catharina Ferreira, gerente de marketing da Coca-Cola Guararapes "Por enquanto, o que sabemos é que existe um caminho. Cada vez mais é preciso se reinventar para atender melhor a classe C" . Fica claro que a empresa não exigiu um plano detalhado e definitivo sobre a questão. Também pode-se perceber a naturalidade com que a executiva trata dessa incerteza, algo pouco comum na gestão de projetos convencionais.
Outro aprendizado interessante do case da Coca Cola Guararapes é que a gestão da estratégia dos experimentos precisa ser monitorada diariamente ao contrario das revisões anuais e semestrais dos planos estratégicos convencionais. No caso da Coca Cola, por exemplo, o veículo deveria ficar na rua por quatro horas, mas tem retornado à fábrica da Coca-Cola Guararapes, engarrafadora para Pernambuco e Paraíba, mais cedo. As 200 garrafas ofertadas têm acabado em metade do tempo.
Ninguém sabe se a nova iniciativa da Coca Cola Guararpes irá se transformar numa inovação de presença. No entanto, é possível perceber que a empresa está abordando a questão com perpsectivas abertas, naturalidade com a incerteza e gestão “real time” do experimento.
Como é encarada a experimentação na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade para desenvolvermos a capacidade de gestão do processo de inovação da idealização à implementação, mas não esquecendo da experimentação.

Abs
Max

Aeromóvel e Participação da Comunidade

Olá,

Tudo bem? Hoje vamos discutir o caso do Aeromóvel. Recebemos a sugestão de André Marcelo Knorst a quem manifestamos nosso agradecimento.

Segundo o André o Aeromóvel é uma solução tecnológica para projetos de transporte urbanos que requerem capacidades entre 1000 a 25.000 passageiros por hora por sentido de viagem. É um trem urbano projetado pelo engenheiro Oskar Coester no início da década de 60, no Rio Grande do Sul. Em Porto Alegre chegou a ser construído um pequeno trecho, como protótipo e demonstração. O veículo é movido por um sistema de propulsão pneumático que converte força elétrica em fluxo de ar e transmite empuxo diretamente ao veículo. Em 1989, numa linha de 3,5 km num parque de Jacarta (Indonésia), onde há centros de convenção, prédios culturais e uma universidade. É a única operação comercial do veículo. Atualmente também esta em curso um projeto para implantar um anel de 2.270 metros na PUC-RS, http://www.pucrs.br/aeromovel

O André entende que o Aeromóvel constitui-se numa inovação de produto e processo. No entanto, os resultados alcançados até o momento nos sugerem que o produto ainda é uma invenção. OK, existe um grau de novidade importante. No entanto, não há resultados significativos, um dos requisitos básicos para algo ser considerado inovação.

Tomando por base o desempenho da solução até o momento e, considerando que já existe há mais de 40 anos parece-nos claro que para que essa invenção se transforme numa inovação os atuais empreendedores deverão conduzi-lo de modo diferente.

Apresentamos duas alternativas e convidamos a comunidade a avaliar:

a) alternativa de foco nos não consumidores: uma forma de ampliar o potencial de resultados de uma inovação é focar nos "não consumidores" aqueles que por incapacidade ou indisponibilidade de soluções eficazes ficam fora do mercado. Seria essa a situação? O Aeromóvel pode ser um substituto para os meios de transporte atuais? Não acredito.

b) alternativa de foco nos consumidores "overserved": outra alternativa é focar em consumidores para os quais as ofertas existentes são sofisticadas demais e que ficariam muito satisfeitos com uma solução básica mas a preços mais acessíveis. Seria essa a solução? Para tanto é preciso avaliar a possibilidade de ter um modelo de negócios de baixo custo (parecido com o Low Cost Low Fare da Gol, Habibs e Casas Bahia) no qual fosse possível lucrar com baixo preço.

As duas alternativas apresentam caminhos e desafios diferentes. Os riscos também são presentes. No entanto, com a estratégia atual, o Aeromóvel tende a se transformar numa opção de nicho, em que os resultados serão, obviamente, menores.

O que vocês acham?

Andre, valeu pela sugestão e análises!

Abs
Max
P.S- Aqueles que quiserem que analisemos casos nos enviem email para innoscience@innoscience.com.br
Mais informações podem ser obtidas em http://www.aeromovel.com.br